Modele de planificare strategică

Conceptul de planificare strategica

Exista numeroase definitii ale conceptului de „planificare strategica” dintre care amintim:

„Fiecarui nivel de decizie îi corespunde un nivel specific de planificare : operationala (operatiuni), tactica (coordonare) si strategica (orientare) [...]" (Tessier, 1981, p. 14). Putem deci planifica desfasuratorul si liniile directoare ale planului. Primul dintre ele este desemnat drept planificare operationala, iar urmatoarele, ca planificare strategica.

Steiner (1979) adopta urmatoarea definitie : „Planificarea strategica reprezinta efortul sistematic depus de o organizatie în vederea stabilirii scopurilor, obiectivelor, politicilor si strategiilor, precum si în vederea dezvoltarii planurilor detaliate necesare pentru a pune în practica poli¬ticile si strategiile - aceasta pentru a atinge scopurile si obiectivele vizate".

Potrivit autorilor, se amesteca uneori, cu destul de multa usurinta, conceptele de planificare si de planificare strategica, uitându-se ca o planificare nu este în mod necesar strategica. Prin urmare, Tessier (1981, p. 18) precizeaza ca „planificarea strategica se traduce prin capacitatea externa de adaptare. Planificarea operationala [se traduce] prin capacitatea interna [din interiorul procesului de productie] de a aduce ajustarile necesare".

Pentru Steiner (1979), planificarea strategica si cea operationala se exercita într-un mod continuu; ceea ce este operational pentru un superior poate fi strategic pentru un subordonat.

Planificarea strategică este necesară, potrivit lui H. Mintzberg din mai multe considerente:

1. Organizaţiile trebuie să planifice pentru a-şi coordona activităţile, întrucât planurile şi planificarea pot servi ca mecanisme importante pentru a reuni activităţile disparate.

Organizaţiile sunt “aranjamente raţionale”, de persoane şi de propuneri de activitate reunite în planuri. Coordonarea acestora se poate face prin controlul direct exercitat de un lider.

2. Organizaţiile trebuie să planifice pentru a se asigura că viitorul este corect înţeles şi luat în considerare. Există trei moduri în care firma poate ţine cont de viitor: pregătindu-se pentru evenimente inevitabile care se pot produce, sesizând elementele nedorite, care se pot produce sau controlând ceea ce poate fi controlat. Rezultă de aici că planificarea strategică poate deveni un mijloc pentru a previziona elementele încă neprogramate.

3. Organizaţiile trebuie să planifice pentru a fi raţionale, adică adaptate cerinţelor pieţei şi conjuncturii economice. Planificarea strategică este importantă nu prin ceea ce este, ci prin ceea ce simbolizează. Eforturile managerilor sunt presupuse a fi mai eficiente decât cele ale altor persoane din firmă, iar virtuţile planificării rezultă şi din faptul că foloseşte norme universal pentru alegeri specifice organizaţiei implicate. Va rezulta de aici că strategia obţinută în urma acestui proces complex reprezintă: un plan (sau ceva echivalent), o formă de exprimare a scopurilor, o poziţie (prin determinarea produselor şi a pieţelor specifice), o perspectivă, reflectând modul în care organizaţia îşi percepe propria activitate. Ca perspectivă, strategia priveşte în viitor, spre locul în care produsele îşi întâlnesc consumatorii, în timp ce ca poziţie, strategia priveşte spre interiorul firmei, spre strategi, spre cei care stabilesc viziunea de ansamblu a organizaţiei.

Forme de planificare strategica

I. A. Desremaux optează pentru următoarele forme de planificare strategică, fiecare dintre acestea exprimând o preocupare dominantă pentru managementul organizaţiei:

-Planificarea ca sistem centralizat de control, reprezentând dorinţa managementului firmei de a avea un mai bun control asupra alocării şi utilizării resurselor.

-Planificarea ca un cadru propice pentru inovare, adică promovarea iniţiativelor locale, la nivelul subdiviziunilor organizatorice, evitând ca birocraţia şi centralizarea să distrugă inovaţia şi creativitatea. În acest caz, planificarea este un fel de „entrepreneurship” organizat, a cărui necesitate ţine de schimbările propuse de mediu.

-Planificarea ca un cadru pentru învăţare, reflectând activitatea specifică prin care membrii organizaţiei învaţă să se adapteze unui mediu imprevizibil şi în continuă schimbare.

-Planificarea ca un proces politic. Mediul firmei este format din numeroase grupuri de interese care exercită presiuni ce trebuie diagnosticate pentru a dezvolta o strategie capabilă să asigure legitimitate şi supravieţuire. Firma este în acest caz o societate în miniatură, marcată de lupta pentru împărţirea corespunzătoare a resurselor şi a pieţelor.

-Planificarea ca un exerciţiu de prospectivă, invitând la cercetarea alternativelor viitoare şi la “construirea” flexibilităţii firmei. Cadrul pentru reflexia strategică îl reprezintă însuşi procesul de planificare strategică.

-Planificarea ca un cadru care să pregătească organizaţiile pentru restructurare/reorganizare. Se recomandă ca cele două modalităţi de schimbare organizaţională relativ asemănătoare să se realizeze concomitent şi în strânsă interdependenţă

-Planificarea ca stil de gestiune internă are în vedere coordonarea internă a firmei, repartizarea sarcinilor şi desemnarea participanţilor la procesul de planificare strategică, iniţiativa de care aceştia vor da dovadă în materie de formulare a strategiei, modalităţile de punere în aplicare, natura controalelor exercitate şi legăturile cu sistemul de recompensare/sancţionare.

-Planificarea ca atitudine faţă de mediu. Procesul de planificare strategică este necesar să reflecte anumite atitudini şi cerinţe ale celor care-l concep şi animă faţă de viitor şi de ceea ce îi este acestuia asociat: schimbare, risc, incertitudine. Atitudinile faţă de viitor sunt cunoscute: se poate opta pentru a aştepta şi a vedea (atitudinea celor care cred că pot răspunde oricărei modificări de mediu şi că pot asigura supravieţuirea firmei în orice context), se poate opta pentru a prevedea şi a pregăti (cazul firmelor care estimează că nu pot anticipa avantaje din evoluţia mediului fără a se pregăti), se poate opta pentru a face să sosească viitorul (prin modelarea acestuia, prin crearea unor oportunităţi). Ultimele două atitudini sunt dovezi ale unei preocupări pentru planificarea strategică. Se poate aprecia că orientarea şi controlul planificării strategice variază în funcţie de credinţele managementului, de gradul de autonomie al firmei şi de poziţia acesteia în sistem.

Modele de planificare strategica

Modelul A. Desmeraux

Un asemenea model este cel propus de A. Desremaux; el conţine 12 etape, iar reprezentarea modelului sub formă matriceală uşurează înţelegerea şi aplicarea acestuia. În model intervin cele trei niveluri de elaborare a strategiei (aşa cum se prezintă în figura 1), respectiv nivelul de firmă, nivelul de activitate al subdiviziunilor organizatorice şi nivelul de funcţiune, precumşi variabilele care influenţează activitatea organizaţiei, iar modelul suferă reevaluări anuale în cele trei componente esenţiale: formularea, programarea şi bugetizarea strategiei.