Măsurarea Performanței în Activitatea de Administrație Publică

1. Evaluarea performanţelor. Introducere

In organizarea modernã, sistemele de evaluare a performanţelor au cunoscut modificari majore, sub impactul efectelor revoluţiei manageriale. Vorbind despre componenta factori de performanţã, literatura de specialitate pune in evidenţã aprecieri, conform cãrora orice performanţã este o funcţie a motivaţiei, capacitãţilor/abilitãţilor şi percepţiei rolului sau, mai simplu, este o funcţie de capacitate şi motivare

Evaluarea rezultatelor activitaţii umane desfãşurate în întreprinderi poate fi realizatã verbal prin aprecieri de tipul “este bun, nu este bun”, alteori in scris, prin diferite notari sau calificative. Practica a validat un sistem diversificat de metode şi tehnici de apreciere, care iniţial a fost pentru personalul din domeniul productiv, iar ulterior a fost extins şi la alte domenii. In aceste sens, considerãm cã sistemul de apreciere diferã de la activitate la activitate, de la etapã la etapã în evolutia individului.

Evaluarea rezultatelor este un proces care implicã şi evaluarea şi comunicarea concluziilor evaluãrii activitãţii angajatului, concomitent cu elaborarea teoreticã a planului de perfecţionare a activitãţii. Conducerea evaluãrii rezultatelor nu permite angajaţilor cunoaşterea exacta a lor, dar ei pot influenţa nivelul efortului viitor şi direcţionarea obiectivelor-ţintã. Efortul angajatului poate fi mãrit dacã acesta este motivat.

Un individ poate fi profund motivat pentru a realiza o sarcinã, însã motivaţia profundã nu este întotdeauna suficientã pentru a asigura o performanţã înaltã, deoarece alţi factori, cum sunt capacitãţile/abilitãţile şi percepţia rolului influenţeazã dimensiunea performanţei.

Capacitãţile şi abilitãţile reale fixeazã o limitã superioarã naturalã pentru individ. In timp ce capacitãţile individuale sunt relativ fixate de naturã, în realitate putem antrena anumite capacitãţi prin practicã şi experienţã.

Percepţia de rol, dupã opiniile lui Porter şi Lawler, se referã la modul în care se face un efort de muncã - tipul de activitate şi comportamentul pe care un individ şi-l asumã pentru a efectua sarcina în mod satisfãcãtor. In acest sens, percepţia rolului este diferitã de descrierea postului, ce apare ca o ţintã de îndatoriri şi responsabilitãţi scrise, în timp ce percepţia de rol trebuie vãzutã în relaţie cu contractul psihologic şi este o percepţie pur personalã a relaţiilor, cum ar fi metoda, calitatea, comportamentul, cantitatea şi efortul. O combinaţie a acestor trei variante: motivaţia, capacitãţile/abilitãţile şi percepţia de rol stabilesc nivelul de performanţã.

Evaluarea rezultatelor permite:

- stabilirea nevoilor individuale şi organizaţionale de pregãtire;

- determinarea nivelurilor de perfecţionare a rezultatelor.

Ţinând seama cã motivaţia depinde de valoarea atribuitã consecinţelor comportamentului şi de probabilitatea subiectivã atribuitã apariţiei consecinţelor, managerul poate influenţa percepţia probabilitãţii, pe de o parte, prin fixarea obiectivelor ambiţioase, dar realiste, iar pe de altã parte, prin creşterea încrederii angajaţilor în propriile capacitãţi/abilitãţi.

Dupã ce s-a atins un anumit nivel de performanţã, angajatul este recompensat, acesta fiind cel care apreciazã gradul de satisfacţie. Satisfacţia-mare sau mica- este astfel o funcţie a efortului fãcut, recompensele rezultate şi corectitudinea care se regãsesc în relaţia dintre performanţã şi recompensã.

Pentru atingerea unui nivel acceptabil al performanţei, un minim al competenţei trebuie sã existe în fiecare componentã a performanţei. Similar, nivelul competenţei într-o singurã componentã a performanţei poate juca rolul de parte superioarã a graniţei performanţei.