Negocierea managerială

Negocierea mangeriala reprezinta procesul prin care cadrele de condcere solutioneaza divergentele dintre indivizi si grupuri in legatura cu indeplinirea sarcinilor de munca din cadrul organizatiei, prin realizarea unui acord reciproc avantajos. Implicarea cadrelor de conducere poate sa fie directa, ca parte in negociere, sau indirecta, atunci cand ei decid si organizeaza desfasurarea acesteia.

Contextul organizational

Negocierea manageriala vizeaza relatiile de munca si indeplinirea sarcinilor

din cadrul organizatiei. Ea apare ca o forma de reglementare a acestor relatii, de pilda

cele dintre sef si subaltern, dintre angajati care conlucreaza la indeplinirea unei

sarcini de munca comune, dintre grupuri etc. in organizatie, intre sef si subaltern

exista un raport acceptat de parteneri iar negocierea vine sa restructureze regulile ce il

guverneaza (ex: salariul, timpul de lucru, cantitatea de efort etc). De asemenea intre

colegii de munca exista rapoarte si reguli relativ bine determinate; ceea ce nu exclude

totusi reasezarea lor periodica.

Organizatia, cu atributele sale, reprezinta componenta cea mai importanta a contextului general, asa cum, in negocierea comerciala, piata ofera cadrul de referinta al procesului si cea care sanctioneaza rezultatele. intreprinderea reprezinta o forma de organizare a activitatii umane, care respecta anumite reguli instaurate prin lege sau prin cutume si functioneaza dupa norme interne si principii manageriale aplicate. Reglementarile juridice (ex: referitor la desfacerea contractului de munca), normele interne (ex: raporturile de putere instituite de structura ierarhica), principiile de conducere (ex: consultarea personalului la adoptarea unor decizii) influenteaza desfasurarea procesului de negociere.

In ceea ce priveste functiile negocierii evidentiate de Faure - rezolvarea conflictelor, adoptarea deciziilor si introducerea schimbarii -, acestea se regasc si in cadrul organizatiei.

Procesul decizional si negocierea

Procesul decizional presupune alegere, dintre mai multe posibilitati, a unui curs de actiune prin care este rezolvata o problema sau este valorificata o oportunitate. Prin urmare este vizat de catre decident fie prezentul (problemele), fie viitorul (oportunitatile).

Realizand o sistematizare a tipurilor deciziilor din organizatie, Victor Vroom (1973) si colaboratorii le grupeaza in trei categorii:

-decizia unilaterala, atunci cand managerul (decidentul) alege singur cursul de

actiune, prin exercitarea autoritatii conferite de pozitia ierarhica. Aceasta se

bazeaza pe informatiilor de care dispune in acel moment. intr-o alta varianta,

decizia este luata dupa obtinerea informatiei necesare de la subordonati (acestia

putand sa nu stie in ce scop le transmit). Chiar si in a doua situatie, ceilalti nu

contribuie decat in calitate de furnizori ai informatiei si nu participa in procesul de

generare si de evaluare a solutiilor. Deciziile unilaterale au avantajul ca sunt luate

rapid si mizeaza pe competenta decidentului, care este obligat sa aiba o buna

expertiza si sa-si asume reponsabilitatea. Pe de alta parte insa nu iau in

considerare punctele de vedere si interesele celorlalti, pot fi interpretate gresit sau

pot provoca rezistenta.

-decizia consultativa este adoptata singur de decident dar dupa ce impartaseste

problema altora si se consulta cu acestia (fie cu cativa membrii, fie cu intreaga

echipa), cerand informatii, evaluari sau sugestii, de care poate tine cont sau nu.

Avantajul acestor tipuri ale deciziilor este ca sporesc sansa ca interesele si

punctele de vedere ale celorlalte persoane sa fie luate in considerare. Prin aceasta

creste si probabilitatea de a fi intelese si acceptate.

-decizia participativa (numita de Vroom decizie de grup) presupune ca

decidentul sa discute problema si sa caute solutii impreuna cu alte persoane sau cu

echipa sa. Avantajul incontestabil este ca decizia va fi rodul confruntarii punctelor

de vedere si intereselor si va fi inteleasa si acceptata. Pe de alta parte au

dezavantajul ca sunt consumatoare de timp, mai ales daca intrunirea grupului nu

este bine organizata.

Interactiunile asociate adoptarii acestor tipuri diferite de decizii pot fi foarte diferite:

-o prima categorie o reprezinta deciziile impuse celorlalti in mod unilateral, prin

decizia unui superior ierarhic, prin mecanismul votului sau a unei alte terte

instante (ex.: un expert, seful ierarhic).

-interactiunea de tipul "rezolvarea problemelor", pertinenta atunci cand

participantii in procesul de adoptare a deciziei au interese si obiective identice.

Am aratat care sunt principalele sale puncte de distinctie fata de interactiunea de

tipul negocierii; acestea se refera in principal la modul de conlucrare a partilor.

-negocierea este considerata ca un tip de interactiune adecvata adoptarii deciziei

daca se considera ca realizarea consensului este cel mai indicat demers in

conditiile date, cand exista divergente de interese sau conceptii in legatura cu

problema respectiva, divergente reclamand un efort de armonizare intre decident

si persoana sau persoanele care pot pierde ceva. in mod evident, negocierea apare

in cazul deciziilor participative.

Introducerea schimbarii si negocierea

Introducerea schimbarii in organizatie este insotita, de regula, de aparitia sau activarea unor forte de rezistenta.

Pentru reducerea rezistentei, Kotter si Schlesinger (1979) indica mai multe modalitati de abordare, cum ar fi:

-informarea oamenilor asupra tuturor aspectelor relevante ale schimbarii