Dimesiunile culturale ale lui Geert Hofstede și particularitățile culturii și negocierilor în Statele Unite ale Americii

Cunoasterea culturii unei organizatii este determinantă pentru functionarea acesteia, factorul cultural are un impact puternic asupra functiilor managementului si asupra actiunilor managerului. Cu cât o cultură este mai puternică, cu atât angajatii acceptă mai usor valorile organizatiei si au încredere în aceste valori.

Problema influentei culturii asupra organizării si conducerii, asupra managementului în general trebuie analizată din două puncte de vedere: cel al culturii nationale si cel al culturii organizationale. Desi între cele două tipuri de culturi există o relatie directă, desi ele se influentează reciproc, nu sunt fenomene identice, ele sunt de natură diferită.

Din studiile realizate de Geert Hofstede prin intermediul angajatilor de la IBM s-au observat diferente între practici si în valori. Astfel, la nivel national, diferentele culturale constau mai mult în valori si mai putin în practici. La nivel de organizatie, diferentele culturale constau mai mult în practici si mai putin în valori. S-a observat si un nivel de cultură ocupatională aflată undeva la jumătatea distantei dintre natiune si organizatie. Acelasi specialist a descoperit că o cultură natională determină diferente în valori si în atitudini fată de muncă mai mari decât pozitia din organizatie, profesia, vârsta sau sexul. Hofstede a găsit că aceste diferente privind atât managerii cât si salariatii pot fi evidentiate cu ajutorul a patru dimensiuni:

-individualism/colectivism;

-distanta fată de putere (intensitatea puterii);

-evitarea incertitudinii (gradul în care oamenii se simt amenintati în situatii noi);

-masculinitate/feminitate.

În societătile caracterizate prin individualism precum SUA, Australia sau Marea Britanie, oamenii se definesc ca indivizi, aici libertatea se împleteste cu dimensiunile mediului social, managementul fiind autocrat. Cele colectiviste precum Panama, Ecuador sau Guatemala reprezintă sisteme sociale fixe, rigide, în care oamenii apartin unor grupuri sau clanuri care le oferă grijă si protectie, iar managementul este participativ.

În tările caracterizate prin distantă mare fată de putere (Filipine, Venezuela, India), ocolirea nivelurilor superioare reprezintă un act de insubordonare, seful este un autocrat, iar subordonatii asteaptă ordine. În cealaltă categorie, distanta mică fată de putere (Israel, Danemarca), subordonatii ocolesc seful pentru a-si putea îndeplini munca, seful este un democrat iar subordonatii asteaptă să fie consultati.

Pentru oamenii din tările cu un grad înalt de evitare a incertitudinii "ce este diferit este periculos", aici angajarea facandu-se pe viată (Japonia, Portugalia, Grecia). Pentru ceilalti "ce este diferit este curios", iar mobilitatea locului de muncă este foarte mare (Singapore, Danemarca, SUA).

Natiunile de tip masculin precum Japonia sau Anglia pun accentul pe dobândirea banilor si bunurilor materiale, managerii fiind cei careiau decizii si sunt autoritari. Cele de tip feminin (Norvegia, Suedia) pun accentul pe relatiile dintre oameni, pe grija pentru acestia si pe calitatea vietii, managerii fiind intuitivi.

Pentru a analiza diferentele si asemănările culturale, s-a incercat si o abordare sistematica care se concentrează asupra opt sisteme care alcătuiesc o cultură: înrudirea, educatia, economia, politica, religia, asociatiile, sănătatea si recreerea. Altii au căutat diverse metode pentru evaluarea culturii, proces deosebit de complex, având în vedere diversitatea culturilor si existenta în cadrul acestora a unor subculturi. Farmer si Richman arată că societătile si organizatiile multiculturale sunt afectate de două tipuri de variabile:

a) Variabile educational-culturale: nivelul de cultură generală, educatia, programele de dezvoltare, atitudinea fată de educatie.

b) Variabile socio-culturale: atitudinea fată de management, cooperarea, atitudinea fată de muncă, atitudinea fată de bogătie si fată de câstigul material, atitudinea fată de risc si fată de schimbare.

Desi cu ajutorul acestor metode si instrumente nu există certitudinea că se pot realiza evaluări culturale perfecte, ele pot fi deosebit de utile în diverse faze ale conducerii, în special pentru fundamentarea unor strategii importante.

Specialisti precum Hofstede sau Laurent au demonstrat influenta culturii nationale si organizationale asupra comportamen-tului managerului, asupra stilului acestuia si asupra comportamentului în muncă. Tot ei au ajuns la concluzia că o cultură organizatională nu sterge si nu diminuează cultura natională, uneori ea chiar mentine si sporeste diferentele nationale.

Desi nu există o definitie standard a conceptului, majoritatea specialistilor arată că o cultură organizatională are următoarele caracteristici:

-holistica - un tot este mai mult decât suma părtilor componente

-determinată istoric - reflectă evolutia organizatiei

-fundamentată din punct de vedere social - este creată si păstrată de un grup de oameni

-greu de modificat

Acelasi Hofstede defineste cultura organizatională ca "programare mentală colectivă care deosebeste membrii unei organizatii de membrii altei organizatii".

Problema culturii organizationale este abordată si în literatura românească, în special de profesorul Gh. Gh. Ionescu, care o defineste ca pe un "sistem de valori, de prezumtii, de credinte si de norme împărtăsite de membrii unei organizatii”.

Organizatiile îsi dezvoltă culturi proprii care se potrivesc cel mai bine mediului lor dar, în acelasi timp, o cultură poate fi responsabilă de schimbările mediului. La rândul său cultura reflectă atitudinea pe care o are organizatia fată de schimbare. Această atitudine poate fi:

-conservatoare - rezistentă la schimbări, hotărâtă să "facă lucrurile asa cum le-a făcut întotdeauna";

-oportunistă - urmărind fiecare ocazie de schimbare, fără a viza neapărat adecvarea cu obiectivele si activitatea organizatiei;

-întreprinzătoare - dezvoltând fără încetare noi programe si servicii;

-expansionistă - hotărâtă să-si mărească numărul de beneficiari, clienti, membri.

Cercetările asupra culturii corporatiilor indică faptul că indivizii o percep ca având caracteristici unice, care sunt relativ stabile în timp. Desi perceptiile individuale asupra fenomenelor din lumea obiectivă pot varia foarte mult, perceptiile asupra culturii organizatiei converg. Adică, indivizii cu nivel de cultură diferit sau de pe diferite niveluri ierarhice ale organizatiei tind să fie de acord cu aspectele importante ale culturii.