Motivarea Personalului

Motivarea personalului

Pentru a obtine obiective de productie ridicate pe piata nord-americana, fabricantii japonezi de automobile au avut nevoie nu numai de materiile prime adecvate si de cele mai moderne echipamente de productie, ci si de motivarea angajatilor. Desi, din când în când, lucratorii devin nesatisfacuti, cei mai multi dintre angajatii firmelor japoneze sunt multumiti de munca lor si sunt motivati pentru a raspunde corect la standarde de productie ridicate (sub aspectul calitatii, al organizarii muncii, al productivitatii muncii, al salariului). Aceasta atitudine de înalt nivel motivational a lucratorilor deriva din practicile managementului companiilor, cum ar fi rotatia locurilor de munca, participarea angajatilor la luarea deciziilor, recompensarea performantelor echipelor de lucratori si o anume filozofie asupra calitatii muncii, care poate fi considerata ca derivând din cultura nipona.

Ce este motivatia? „Unui om este mult mai usor sa-i dezvolti calitatile decât sa-înlaturi defectele”, "Cultiva-i omului calitatile, ca sa-si inunde defectele”. Cuvântul motivatie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor. Succesele unui sportiv se spune ca sunt datorate motivarii sale ridicate, în timp ce un student care evita munca (sub forma efortului intelectual si al atitudinii participative la actul de transfer si aprofundare de cunostinte si informatii), se spune ca nu este motivat (sau ca este motivat sa nu munceasca) (este interesant ca, în lipsa unei motivatii pozitive, se dezvolta, fara prea mare efort, o motivatie negativa).

Putem defini motivatia ca un proces intern, individual, introspectiv,care energizeaza, directioneaza si sustine un anume comportament.Motivatia este o "forta" personala care determina un anume comportament si, atunci când ne referim, spre exemplu, la metoda de rotatie a locurilor de munca pentru motivarea angajatilor, întelegem activarea acestei forte interioare.Majoritatea lucratorilor din fabricile de automobile japoneze din SUA sunt satisfacuti de locurile lor de munca si de companiile unde lucreaza. Dedicarea lor muncii pe care o fac reprezinta un indicator moral ridicat. Moralul unui angajat se refera la atitudinea fata de munca, fata de superiori si fata de organizatia din care face parte. Moralul ridicat - ca atitudine pozitiva în raporturile de munca – este rezultatul principal al satisfacerii nevoilor prin locul de munca, sau ca rezultat al locului de muncâ. O necesitate care ar putea fi satisfacuta prin locul de munca este recunoastea rolului important si contributia avute într-o organizatie (satisfactia muncii). O alta nevoie, satisfacuta, de data aceasta, ca rezultat al locului de munca, este securitatea financiara. Un moral ridicat conduce la dedicare cvasi-totala si la loialitate în favoarea organizatiei, evidente în fabricile japoneze de automobile din SUA, la care se adauga dorinta de a lucra cât mai bine. Un moral scazut poate conduce la absenteism, dezinteres fata de munca, rata scazuta a productivitatii si, ca rezultat, angajatii parasesc compania pentru a cauta locuri de munca la alte firme, în speranta ca vor afla acolo mai multa satisfactie prin motivatie.

Motivatia, moralul si satisfacerea (împlinirea) nevoilor angajatilor se întrepatrund si, împreuna cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate. De cele mai multe ori, cercetatorii încep un studiu gândindu-se la câteva obiective înguste ca arie de cuprindere dar, dupa ce cercetarea subiectului se dezvolta si se contureaza, cercetatorii realizeaza ca, atât obiectivul, cât si cercetarea ar putea fi generale. Acelasi lucru s-a întâmplat si cu multe din cercetarile întreprinse în domeniul muncii si al relatiilor de munca.

Managementul stiintific

În prima parte a secolului al XX -lea, Frederick Winslow Taylor (1856-1915) devenit interesat de îmbunatatirea eficientei lucratorului individual. Acest interes a rezultat din experienta proprie si a condus la aparitia managementul stiintific, denumit astfel datorita aplicarii principiilor stiintifice în managementul muncii. Unul din primele locuri de munca ale lui Taylor a fost la Midvale Steel Company, în Philadelphia, SUA, unde a capatat o puternica antipatie fata de ineficienta si diverse pierderi tehnologice si de resurse,inclusiv de resurse umane. El a observat o anume mentalitate în rândul lucratorilor, care credeau ca daca vor munci mai repede se termina munca si îsi vor pierde slujbele! De asemenea, a observat ca managerii erau impasibili fata de aceasta atitudine, deoarece nu cunosteau care ar putea fi nivelul productivitatii muncii. Mai târziu, Taylor a parasit aceasta firma si a lucrat mai multi ani la Bethlehem Steel, unde si-a adus cea mai importanta contributie. El apropus ca fiecare loc de munca sa fie împartit în sarcini separate si, astfel,managementul firmei a putut determina

(1) cea mai buna cale de realizarea acestor sarcini,

(2) precum si sa urmareasca îndeplinirea lor totala, într-o succesiune logica.

Pe de alta parte, managementul firmei a putut sa aleaga cu grija cea mai buna persoana pentru fiecare loc de munca si sa educe, sa perfectioneze aceasta persoana pentru a lucra cum trebuie. Astfel, în final, managementul companiei a putut coopera cu lucratorii,pentru a se asigura ca lucrurile au fost realizate asa cum au fost planificate. Taylor dezvolta, de asemenea, ideea ca cei mai multi oameni lucreaza, doar, pentru a câstiga bani si, pe aceasta concluzie, motiveaza faptul ca plata muncii ar putea fi legata direct de productie si, astfel, o persoana, cu cât va produce mai mult, cu atât va fi mai bine platita; în acest mod, s-a nascut sistemul de plata bazat pe volumul de productie realizat. Sistemul creat de Taylor a fost aplicat la Bethlehem Steel Company si rezultatul a fost dramatic. Media câstigului pe zi pentru muncitorii otelari s-a ridicat de la 1,15, la 1,88 dolari (crestere enorma pentru acea vreme si pentru acest segment social; salariul oral minim, în prezent, este de 5$), iar cantitatea medie realizata de un lucrator otelar pe zi a crescut de la 16, la 57 de tone! („Legarea” salariului de productia obtinuta de fiecare lucrator, nu a fost direct proportionala, caci cresterea salariului a fost de 1,63 ori mai mare, fata de 3,56 ori cât a fost cresterea productiei; se pare ca nu tot surplusul de productie a fost folosit pentru consum).