Metodologia de reproiectare a sistemului decizional al organizației

1. Metodologia de reproiectare a sistemului decizional al

organizatiei

1.1. Etapa I - Culegerea, inregistrarea si gruparea informatiilor privind sistemul decizional

1.2. Etapa a II-a - Analiza sistemului decizional

1.3. Etapa a III-a - Reproiectarea sistemului decizional

2. Abordari decizionale

2.1. Aboradari descriptive

2.2. Abordari normative

3. Modelul decizional normativ strategic

1. Metodologia de reproiectare a sistemului decizional al organizatiei

Integrata in metodologia de remodelare manageriala a firmei, reproiectarea sistemului decizional trebuie sa parcurga mai multe etape si faze.

1.1 Etapa 1 - Culegerea,inregistrarea si gruparea informatiilor privind sistemul decizional

Aceasta etapa incepe prin culegerea informatiilor de caracterizare a decidentilor individuali si de grup referitori la:

- denumire

- nivel ierarhic

- compartiment

- pondere ierarhica

- obiective individuale, sarcini,atributii,responsabilitati si competente care le revin, conform Regulamentului de organizare si functionare a fiselor de post.

In continuare se intocmeste lista deciziilor adoptate intr-un anumit interval de timp( de regula unul sau mai multi ani) prin preluare din registrele de procese verbale ale organismelor participative de management sau din hotararile scrise ale managerilor de nivel superior.

Cerinte de rationalizare privind decizia:

Decizia trebuie sa fie fundamentata stiintific. In procesul decizional din cadrul intreprinderilor, indeseobi cel strategic, este necesar, pentru a a asigura integrarea eficienta a activitatilor acestora in cadrul economiei nationale, sa se ia in considerare legitatile specifice economiei de piata pe baza studierii modalitatilor concret-istorice de manifestare in perioada actuala si in viitor. Pentru a putea realiza acest deziderat major este necesar ca personalul managerial sa posede atat cunostintele, metodele, tehnicile si deprinderile decizionale necesare, cat si intelegerea mecanismelor specifice economiei de piata.

Decizia trebuie sa fie imputernicita. Aceasta cerinta trebuie inteleasa in dublu sens. Pe de o parte , fiecare decizie este necesar sa fie adoptata de catre organismul managerial in ale carei sarcini de serviciu este inscrisa in mod expres. Luarea deciziilor de catre un manager superior determina, de regula, nu o crestere a eficicientei, ci dimpotriva, din cauza faptului ca nu se cunosc suficient toate elementele de detaliu privind situatia decizionala respectiva. "Pasarea deciziilor in sus, pe verticala sistemului de management, reprezinta o expresie a fugii de responsabilitate din partea cadrelor de conducere, carora le revine elaborarea deciziilor respective prin documente organizatorice".

Tot atat de periculoasa este si situatia delegarii adoptarii deciziilor la niveluri ierarhice inferioare, daca in cazul respectiv, nu se dispune de informatiile pertinente armonizarii cu celelalte decizii elaborate in intreprindere. In plu, in asemenea situatii creste probabilitatea aparitiei de "rezistente" in implementarea deciziei. Numai imputernicirea formala nu este suficienta. Managerul care elaboreaza decizia trebuie sa dispuna si de aptitudinile si cunostintele necesare, sa posede o "autoritate" a cunostintelor , sa dispuna de potentialul decizional necesar.

Fiecare decizie trebuia sa fie integrata , armonizata in ansamblul deciziilor luate sau proiectate a se lua tinand cont de strategia si politicile firmei. Integrarea deciziilor este necesar sa se efectueze ata pe verticala cat si pe orizontala. Integrarea pe verticala se refera la corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile adoptate la niveluri ierarhice superioare. integrarea pe orizontala priveste corelarea cu deciziile referitoare la celelalte activitati ale intreprinderii similare activitatii implicate cu care se afla in relatii de independenta. De retinut este ca integrarea deciziilor atat pe verticala, cat si pe orizontala sistemului managerial garanteaza realizarea, de fapt, a principiului unitatii de decizie si actiune.

Decizia trebuie sa se incadreze in perioada optima de elaborare si de aplicare. Pentru fiecare decizie exista o anumita perioada in care trebuie conceputa si aplicata , pentru a fi posibila obtunerea de efect economic maxim. In conditiile dinamismului contemporan exista tendinta de a reduce acest interval, de unde si dificultatea sporita in incadrarea in aceasta perioada, mai ales ca se amplifica complexitatea situatiilor decizionale. Pentru a asigura inscrierea conceperii si implementarii deciziilor, indeseobi a celor strategice si tactice , in perioada optima , se impune o abordare previzionala din partea managementului firmei.

Formularea corespunzatoare a deciziei reprezinta o conditie esentiala pentru aplicarea eficace. Decizia trebuie formulata clar, concis si sa contina obiectivul si principalii parametri operationali. Cu alte cuvinte, decizia trebuie sa indice obiectivul urmarit, modalitatea de actiune preconizata, resursele alocate, decidentul, responsabilul pentru aplicarea deciziei, unde se aplica si perioada sau termenul de aplicare. Un exemplu de formulare a deciziei este urmatorul: " Adunarea Generala a Actionarilor a Bancii Comerciale Romane a hotarat numirea in functia de cenzor a economistului Ion Popescu, in locul economistului Dumitru Ionescu, in vederea realizarii integrale, la un nivel superior calitativ a sarcinilor cuprinse in programul de stabilire a dobanzilor pentru imprumuturilor pe termen lung. Numirea este valabila incepand cu data de 07.01.2004. Raspunde: economist A. Vasile. Semnat, presedintele adunarii Generale a Actionarilor, P. Popescu." In functie de natura deciziei, in formulare pot sa se includa si alte elemente cum ar fi, in cazul deciziilor economice, sursa de finantare, valorarea resurselor acoradate, eficienta scontata.

O alta componenta importanta a primei etape o reprezinta identificarea instrumentarului decizional utilizat. Pentru acest lucru este necesar sa se evidentieze metodele si tehnicile decizionale folosite de manageri in fundamentarea, adoptarea si aplicarea deciziilor in cele trei stari ale conditiilor obiective - de certitudine, incertitudine si risc.