Măsuri de Perfecționare a Structurii Organizatorice

Introducere

„Pericolul stă în tendinţa de a transmite principiile administrării ca şi cum ar fi legi ştiinţifice, când ele sunt doar ceva mai mult decât nişte mijloace administrative despre care s-a constatat că funcţionează bine în anumite condiţii, dar care nu au fost niciodată testate.”

(Joan Woodward).

Evoluţia structurii organizaţionale – ca instrument managerial – este marcată de evoluţia socială, în general, şi de cea a producţiei în special. Aflate în economia naturală, gospodăriile îşi realizau scopul – asigurarea existenţei – împărţind sarcinile între membrii familiei, autoritatea necontestată fiind cea a capului familiei. Apariţia marilor întreprinderi a solicitat angajarea unor salariaţi. Dimensiunile şi complexitatea redusă a activităţilor au permis o distribuire verbală a sarcinilor. Intrate în obişnuinţă şi, ulterior, în tradiţia micii organizaţii, sarcinile erau îndeplinite fără a necesita intervenţii majore din partea conducătorului sau patronului.

Creşterea economică generată de industrializare a condus nu numai la o creştere a mărimii organizaţiilor, ci şi la o multiplicare a interdependenţelor dintre angajaţii şi compartimente. Sarcinile, drepturile şi obligaţiile atribuite fiecărui angajat s-au diversificat şi complicat într-o asemenea măsură încât dirijarea şi controlul lor au impus necesitatea creării unor norme, standarde.

Toate organizaţiile trebie să-şi asigure o activitate continuă, direcţionată către atingerea unui anumit ţel. Anumite elemente, cum este alocarea sarcinilor, supervizarea şi coordonarea sunt dezvoltate ca activităţi regulate.

Asemenea regularităţi constituie structura organizaţiei şi faptul că pot fi combinate în diferite moduri înseamnă că organizaţiile pot avea structuri diferite. De fapt, în anumite privinţe, fiecare organizaţie este unică. Mulţi specialişti au analizat o varietate de structuri pentru a stabili dacă se aplică vreun principiu general. În plus, aceste variaţii pot fi corelate cu acţiunile unor factori ca obiectivele organizaţiei, dimensiunile acesteia, forma de proprietate, amplasarea geografică şi tehnologia de producţie, care generează diferenţe caracteristice în structura unei bănci, a unui spital, a unei fabrici care produce bunuri în masă sau a unui departament guvernamental.

O. Nicolescu oferă o desemnare a organizării ca: „ansamblu proceselor prin intermediul cărora se stabilesc şi delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele acestora (consumuri, mişcări, timpi, operaţii, lucrări, sarcini etc.), precum şi gruparea lor pe posturi, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiţii a obiecivelor planificate”.

Structura organizatorică

Structura unei organizaţii este considerată cadrul sau scheletul acesteia.

Din perspectiva managerială scopurile structurii sunt:

- clarifică compartimentele şi sarcinile posturilor, precum şi responsabilii acestora;

- clarifică ierarhia organizaţională;

- clarifică canalele de comunicare;

- permite managerilor să aloce resurse pentru obiectivele definite prin plan.

Structura unei organizaţii prezintă trei caracteristici principale:

- specializarea - arată gradul de divizare şi omogenitate a muncii în compartimente;

- coordonarea - se referă la modul de asigurare a cooperării între compartimente şi indivizi;

- formalizarea - marchează gradul de precizie în definirea functiilor si relatiilor.

O structură organizaţională optimă trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:

a. să reflecte obiectivele şi planul de acţiune;

b. să oglindească autoritatea în măsură să administreze întreprinderea;

c. să evidenţieze cadrul de desfăşurare al activităţilor;

d. să fie alcătuită din persoane foarte bine pregătite.

Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regăsesc în orice organizaţie indiferent dacă are sau nu caracter industrial, sunt:

- Posturile sunt „cărămizile" ce compun structurile organizatorice. Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei. El poate fi definit ca „ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitătilor care revin unui salariat" (O. Nicolescu). Componentele postului formează aşa-numitul „triunghi de aur" al organizării. Totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici formează o funcţie. Acestea pot fi de conducere sau de execuţie.

- Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi conduşi nemijlocit de un manager. Acest număr poate varia de la 4-8 subalterni pentru un manager de pe nivelul superior până la 20-30 pentru unul de la baza piramidei organizaţionale.

- Ansamblul persoanelor ce efectuează sarcini omogene şi/sau complementare contribuie la realizarea aceloraşi obiective şi sunt subordonate nemijlocit unui manager formează un compartiment. Ele pot fi operaţionale şi funcţionale.

- Totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă de vârful piramidei organizatorice formează un nivel ierarhic. Într-o organizatie există de regulă trei niveluri manageriale: superior, de mijloc şi inferior.

- Relaţiile organizatorice pot fi definite ca raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatorice instituite prin reglementări oficiale. Şi acestea se divid în trei categorii: de autoritate, de cooperare şi de control.

În unele cazuri într-o organizaţie pot apărea mai multe tipuri de grupare. Gruparea trebuie să determine o mai strânsă interdependenţă între fluxurile de lucru şi procese; oamenii lucrează mai uşor şi mai repede dacă sunt grupaţi. Uneori gruparea duce la interacţiuni sociale şi comunicare mai bune, mai ales atunci când oamenii trebuie să lucreze împreună.