Evitarea Incertitudinii

Evitarea incertudinii mǎsoarǎ nivelul sau gradul ȋn care oamenii dintr-o societate se simt amenințați de situatiile ambigue și de nivelul la care ei ȋncercǎ sǎ evite aceste situatii prin prevederea unei mai mari stabilitǎți a carierei, stabilirea unor reguli mult mai formale, respingerea ideilor și comportamentelor care se abat de la standarde și acceptarea posibilitatilor adevǎrurilor absolute și obținerea perfecțiunii.

Angajarea pe viațǎ este mult mai obișnuitǎ ȋn tǎri caracterizate de evitarea incertitudinii, precum Japonia, Portugalia sau Grecia, ȋn timp ce mobilitatea mare a slujbei (locului de munca) apare ca ceva foarte obișnuit ȋn țǎri ca Singapore, Hong Kong și Danemarca. USA cu o foarte mare mobilitate a slujbei este socotitǎ ca avȃnd o relativ joasǎ evitare a incertitudinii.

Așa cum este prezentat ȋn figura 6.4. , concepțiile indivizilor organizației diferǎ destul e mult ȋn funcție de orientǎrile lor fațǎ de intensitatea puterii și evitarea incertitudinii, determinate la rȃndul lor de țǎrile de origine. Organizațiile din țǎri precum Danemarca, care prezintǎ niveluri joase pentru ambele dimensiuni, se aseamǎnǎ cu magazinele sǎtești: au e ierarhie slabǎ (foarte joasǎ), fiecare discutǎ cu toți clienții, iar asumarea riscului este deopotriva, asteptatǎ, scontatǎ și ȋncurajatǎ. Angajații din țǎrile cu o intensitate a puterii mare și cu o evitare a incertitudinii joasǎ, cum e Singapore, au tendințǎ de a gandi la organizațiile lor ca la familiile tradiționale. Ca si cazul familiei, tatǎl protejeazǎ psihic, fizic și economic membrii familiei. Ȋn schimb, familia asteaptǎ o loialitate mare de la membrii sǎi.

Salariații din țǎri, precum Mexicul, care au ambele dimensiuni la nivele ridicate, tind sǎ-și vadǎ organizațiile ca pe niste piramide și mai putin ca pe familii. Fiecare membru al organizației stie cum sǎ se raporteze, iar liniile fermale de comunicare circulǎ vertical, niciodata orizontal, ȋn cuprinsul organizației. Ȋntr-o organizație piramidalǎ care opereazǎ vertical, managementul reduce incertitudinea evidențiind ȋn mod clar, fǎrǎ ambiguitate cine are autoritate și asupra cui.

Organizația piramidalǎ se aseamǎnǎ cu o unitate de pompieri: aici, nu numai cǎ este clar și indiscutabil cine este seful, dar cuvantul “foc” al șefului devine lege (intensitatea puterii mare). De asemenea, unitatea definește clar, fǎrǎ ambiguitǎți, toate operațiile activitǎții specifice și nu acceptǎ nici o ambiguitate. Cȃnd se produce alarma, luptǎtorii cu focul nu se opresc sǎ discute cine va dirija pompa de apa sau scara circularǎ, ȋntrucȃt toate rolurile și sarcinile pompierilor sunt clar precizate și cunoscute de fiecare pompier ȋnainte de orice acțiune.

Ȋn țǎrile unde se manifesta o puternica atitudine de evitare a incertitudinii și o intensitate micǎ a puterii, cum ar fi Israelul sau Austria, organizațiile tind sǎ semene cu mașini bine ȋntreținute și bine unse, ele fiind ușor de condus și previzibile, fǎrǎ a fi nevoie de o ierarhie puternicǎ.

La fel, de exemplu, oficiile poștale occidentale, sunt organizații care furnizeazǎ servicii excelente și de reducere a incertitudinii, printr-o definire clarǎ a rolurilor și procedurilor.

Slabǎ

4.Intensitate micǎ a puterii/Evitare

a incertitudinii slabǎ

1.Intensitate mare a puterii/Slabǎ evitare a

incertitudinii

3.Intensitate micǎ a puterii/Evitare a

incertitudinii puternicǎ

2.Intensitate mare a puterii/Evitare a

incertitudinii puternicǎ

Puternicǎ Ȋnaltǎ

Fig.6.4. Pozițiile a 40 de țǎri privind intensitatea puterii și evitarea incertitudinii

Sursa: Geert Hofstede-“Motivation, Leadership and Organization to American

Theories Apply Abroad” Organizational Dynamics -(Summer 1980) p 42-63.

Eugen Burdus-“Management comparat internațional”, Ediția a 3-a, Editura Economicǎ 2006, p 88-81.