Dezavantaje Business Process Reengineering

In 1993, Hammer si Champy defineau Bussiness Process Reengineering ca fiind "... regandirea fundamental si reproiectarea radicala a proceselor de lucru, pentru obtinerea unei imbunatatiri dramatice a criteriilor de performanta moderne, cum ar fi costul, calitatea, serviciile si viteza."

In acelasi an, Thomas H. Davenport delimita Bussiness Process Reengineering-ul ca fiind "inovarea proceselor de lucru cuprinde considerarea unor noi strategii de lucru, activitatile propriu-zise de proiectare a proceselor si implementarea schimbarii in toate dimensiunile ei complexe de ordin tehnologic, uman si organizational".

Business Process reengineering (BPR) este o abordare care vizeaza imbunatatiri de mijloace pentru a realiza eficienta si eficacitate procesului de afaceri care exista in si intre organizatii. Intr-o intreprindere dispersiunea cunostintelor si informatiei poate avea consecinte negative

Din anii 90', s-au inregistrat multe povesti de succes atribuite conceptului de Bussiness Process Reengineering, dar deasemeni si o multime de cazuri in care firmele ce au dorit sa implementeze BPR, au esuat.

Studiile au ratat ca procentajul esecului s-ar afla undeva intre 50 si 80 la suta, ceea ce insemna un numar nu tocmai imbucurator in aceasta privinta.

Potrivit lui Grant (2002), cel putin 70% dintre proiectele Bussiness Process Reengineering au fost sortite esecului.

Conform unui studiu finalizat de Ensight Management Consulting la inceputul anului 2008, reducerea de costuri, monitorizarea performantei si/sau conceperea strategiei de dezvoltare au reprezentat principalele beneficii urmarite de 53% dintre companiile care au demarat actiunea de remodelare a proceselor de business. Aceasta in timp ce aproximativ un sfert dintre firmele care nu au apelat la BPR si-au justificat decizia prin faptul ca acest proces nu ar aduce beneficii companiei.

Unele dintre motivele citate au fost : riscul crescut, schimbarea inoportuna a sistemului de management, esuarea planului de implementare, politica interna a firmei, costurile ridicate a retehnologizarii instrumentelor IT din firma, lipsa implicarii a managerului de proiect, insuficienta prezenta a stakeholderilor in mediul de implementare a BPR, slaba analiza a proceselor din cadrul afacerii, lipsa motivatiei, lipsa sprijinul din partea managerilor de top, etc.

Multe dintre studiile de caz in privinta Bussiness Process Reeingineering au fost studiate de catre Stracker & Lee (1999) si de catre Hengst & Vreede (2004).

Restructurarea si-a construit o reputatie nu tocmai favorabila, deoarece diferite proiecte de acest gen au dus de multe ori la concedieri in masa. Ca si dezavantaje concludente la implementarea de Bussiness Process Reengineering putem considera urmatoarele:

- Multe intreprinderi, constientizand nevoia acestor transformari, s-au dovedit a fi nepregatite pentru realizarea lor. Din diferite motive, aceste organizatii nu sunt capabile sa infaptuiasca reengineeringul activitatii lor si al propriilor obligatii fata de creditori, sa atraga investitori, sa implementeze inovatii.

- Mai putin de jumatate din firmele care au adoptat programe de schimbare de tip business reengineering se pot lauda ca au avut succes.

- La ora actuala programele informatice din ce in ce mai sofisticate forteaza inevitabil organizatiile sa isi regandeasca procesele fundamentale. De exemplu in loc de 10 contabili acum e suficient unul singur si un soft adecvat.

- Aceste programe ambitioase de "reengineering" se izbesc de aceleasi probleme: doar 10% din problemele ridicate in astfel de implementari sunt de natura tehnica sau de proiectare si 90% sunt create de rezistenta culturii organizationale.

- Lipsa de sprijin de management pentru initiativa si, prin urmare, suspiciuni cu privire la implementarea acestuia.

- Asteptarile exagerate cu privire la beneficiile potentiale ale initiativei implementarii BPR si, in consecinta, nu reusesc sa se obtina rezultatele asteptate.

- Subevaluarea de rezistenta la schimbare in cadrul organizatiei.

- Slaba manageriere de proiect.

- Utilizarea limitata a strategiei de aliniere si perspectiva pe termen lung.

- Incredere exagerata in solutiile tehnologice.

Principalele probleme in atingerea beneficiilor clasice ale unui proiect de BPR (reducerea costurilor, o eficienta superioara a managementului clientilor si cresterea performantei proceselor) si prin urmare principalele dificultati in realizarea unui proiect de succes sunt disponibilitatea resurselor umane care trebuie sa participe in proiect si managementul schimbarii. Aceste dificultati de top pot fi depasite fie prin solutii interne (realocare de personal, alocarea celor mai calificati angajati pe proiect, pregatirea in prealabil a unor angajati), fie prin solutii externe (angajarea unor resurse externe pe durata perioadei de criza a resurselor, colaborarea cu consultanti etc.)."

Ca si concluzie, putem spune ca implementarea unui BPR in cadrul firmei, pentru a avea success, este imperios necesar ca firma sa poata detine o mare putere financiara, necesara pentru retehnologizarea acesteia, pentru a diminua cat mai mult din riscurile esecului acesteia.