Conceptul

Procesul creãrii unei concepţii noi şi indrãzneţe a inceput strangand informaţii din sursele interne şi externe organizarii Six Sigma. Pentru a face acest lucru, echipa conducatoare Six Sigma au utilizat uneltele şi metodologia Six Sigma pentru a se uita la modelele in esuate şi succesele programului Six Sigma anterior. O data ce Osborne a inţeles bine unde erau bazele, a creat o declaratie clara şi simpla ce descrie ce vrea din eforturile Six Sigma: “Six Sigma un miez de afacere de valoare metoda prin care gandim, acţionam şi executam.”. Iţi poti spune, OK, clar şi simplu, dar nu intru-totul unic. Multe exerciţii vizuale au inclinatia sã sfarseasca pe o placa pe perete sau un poster intr-o cladire, ne mai fiind deranjate vreodata – inca un lucru verificat şi pus pe lista de acţiuni terminate. Aceasta nu este povestea in acest caz. Departe de asta – aceasta este doar inceputul, dar se va dovedi un inceput important. Echipa de conducere Six Sigma a formulat ce componente cheie au facut doritul sfarsit de stat şi cum ar arata daca ar ajunge acolo. Dupa multe discuţii cu conducatorii şi angajaţii, au creat o descriere clara a drumului pe care se indreptau. Nu era impuse sã defineasca un set de strategii clare care sa-i duca sprea acel sfarsit de stat. Deasemenea, a mai fost nevoie de un set de scopuri şi obiective care sã se alinieze cu aceste strategii şi concepţii. Era impus ca haina sfarsit de joc pentru Six Sigma sã fie exact acela al echipelor executive de Motoare, Sisteme şi Servicii. Calea sã ajunga la acest sfarsit de stat este unde Six Sigma ar face diferenţa.

Pentru a ajunge la noul sfarsit de stat cu impuls şi viteza, erau mai perspective şi comportamente cheie care sã creeze criteriul de success pentru noul model Six Sigma.

Criteriul de success:

- Six Sigma este un lucrator cu mintea, nu un program de calitate;

- concepţiile şi strategiile Six Sigma vor fi baza unor concepţii şi strategii de afacere;

- organizarea Six Sigma trebuie sã se alinieze direct cu organizarile comerciale şi functionale;

- selectia proiectului trebuie sã fie varf-jos contra baza-sus;

- se va concentra pe aplicaţiile uneltelor Six Sigma contra certificare;

- afacerea standard nu rezulta din avtivitatea Six Sigma;

- resursele Six Sigma ar trebui sã fie non-stop şi devotate;

- resursele Six Sigma trebuie sã fie conducatori de afaceri, nu statisticieni;

- nu exagerati beneficiile Six Sigma, matematica invinge de fiecare data;

- Six Sigma serveste afacerea – afacerea nu serveste Six Sigma.

Pentru ca Motoarele, Sistemele şi Serviciile sã mearga intr-un loc in care Six Sigma serveste afacerea, trebuie luati in considerare mai mulţi factori:

- Managementul nu va cumpara un program sau o iniţiative care se propaga singura; face obiectivul clar şi indiscutabil;

- Six Sigma este mijlocul spre sfarsit, nu sfarsitul in sine, evita focalizarea pe metrica şi sisteme ce rasplatesc “comportamentul de diploma”. De exemplu, “Managementul mi-a zis ca trebuie sã fac cursurile de pregatire Six Sigma, asa ca le voi face, imi voi lua diploma, şi ma vor lasa in pace.”.

- Vorbeste limbajul afacerilor – limbajul trebuie focalizat pe impactul afacerilor, nu pe perpetuarea unei mijloc sau metodologii particulare;

- Creaza conducatori de afaceri, nu conducatori Six Sigma;

- Afacerea intotdeauna are prioriate inaintea iniţiativei; daca le este neclar conducatorilor şi angajaţilor care sunt prioritatile, deja ai pierdut;

- Lasa-ţi rezultatele sã fie irezistibilul “de ce” cand cineva intreaba, Totusi, de ce facem aceasta Six Sigma?, “de ce” este mai interesant decat “ce”.

Si in sfarsit, pentru a ne asigura ca era o conducere acaparata deplina şi completa peste department, era esenţial ca conducerea sã aiba percepţia corecta a Six Sigma. Era stabilit ca erau trei percepţii cheie pe care Osborne vroia ca personalul executive sã le aiba cu privire la Six Sigma.

- Six Sigma trebuie vazuta ca un aperitiv, nu ca un alt fel de mancare. Conducerea trebuie sã considere Six Sigma o strategie primara pentru a genera şi sustine productivitatea afacerii, nu ca o idee care vine prea tarziu. Asa ca atunci cand echipele sunt formate, produsele sunt tranzacţionate de la furnizori, şi noi produse sunt proiectate, indemanarea şi resursele Six Sigma au nevoie sã fie un component esential al echipei de proiecţie. Idea ca este un timp şi spatiu pentru Six Sigma este o idee proasta. De aceea la Honeywell Six Sigma nu este subordonata unei calitati sau manufacturi. Aceasta numai ar limita impactul celor importanti, dar in niciun caz funcţiilor exclusive din afacere. Six Sigma are deja un timp şi spatiu; timpul este acum şi spatial este fiecare fisura din afacere.

- Six Sigma trebuie sã fie un accelerator, nu o ancora. Era o perceptie comuna inauntrul multor elemente din intreprinderea de Motoare, Sisteme şi Servicii, asta daca incluzi o Curea Neagra in problema pe care incerci sã o rezolvi va incetini in mare masura procesul. Aceasta perceptie nu se elaboreaza fara motiv. Au existat multe dati cand Cureaua Neagra era atat de neinduplecata in legatura cu folosirea fiecarui instrument la gradul maxim incat el sau ea pierdeau din vedere nevoia pentru ca echipa sã analizeze problema rapid, sã ia o decizie şi sã inainteze. Daca instrumentele şi metodologiile Six Sigma sunt vazute ca proiecte pentru a retine, a impiedica sau a incetini pasul cu care deciziile trebuie luate, va esua in mintile conducatorilor de afaceri.