Argumente Pro și Contra Privind Utilitatea Construcționismului Social Drept Cadru de Analiză în Diagnoza Organizațională

Rezumat

Diagnoza organizaţională are 3 faţete şi presupune îmbinarea mai multor cadre de analiză. Jean Piaget a fost cel care a avut o contribuţie majoră în cadrul constructivismului, la fel cum Seymour Papert, elev al lui Piaget şi-a pus amprenta asupra construcţionismului. Argumentele pro şi contra utilităţii construcţionismului social drept cadru de analiză în diagnoza organizaţională se întrepătrund creând o imagine finală mai puţin clară.

Argumente pro şi contra privind utilitatea construcţionismului social drept cadru de

analiză în diagnoza organizaţională

1. Diagnoza organizaţională

Un management care doreşte să aibă o organizaţie “sănătoasă” desfăşoară periodic diagnoze organizaţionale. Diagnoza organizaţională este un demers de cercetare ce se înscrie în normalitatea proceselor de management. Aceasta are drept scop descoperirea cauzelor problemelor organizaţionale sau a modalităţilor de speculare a oportunităţilor pe care le are organizaţia. Ea este îndreptată spre o continuă perfecţionare a indicilor organizaţionali şi spre proiectarea unor intervenţii adecvate. De cele mai multe ori însă, acest lucru este valabil doar în teorie. Mulţi manageri pornesc un proces de schimbare în cadrul organizaţiei fără o identificare clară, în prealabil, a nevoilor organizaţiei şi punctelor ce necesită schimbare.

În realizarea unei diagnoze organizaţionale Michael I. Harrison (2004) spune că trebuie să se ţină cont de cel puţin trei faţete ale diagnozei: 1. analiză; 2. metode; 3. interacţiuni.

Interacţiunile privesc atât relaţiile între actorii relevanţi din interiorul organizaţiei, cât şi relaţiile dintre consultant şi client. Pentru a oferi concluzii şi recomandări cu adevărat utile, consultantul trebuie să construiască şi să menţină o relaţie constructivă, bazată pe cooperare cu clientul.

În vederea unor rezultate valide, consultantul ar trebui să folosească cele mai riguroase metode – însă nu neapărat cantitative. În acelaşi timp, el trebuie să ia în considerare implicaţiile metodelor folosite. Uneori poate prefera utilizarea unor metode mai puţin riguroase, cum ar fi discuţiile despre condiţiile organizaţionale în cadrul unor workshop-uri. Aceste metode pot spori angajamentul participanţilor la studiul diagnostic şi la concluziile acestuia. De asemenea, metodele alese şi modul de prezentare a datelor trebuie să se potrivească culturii organizaţionale a clientului.

Succesul diagnozei depinde în mare parte de modul în care consultantul încadrează şi defineşte problemele, analizează rezultatele şi oferă feedback. Această a treia faţetă a diagnozei organizaţionale – analiza – conţine modelele de diagnoză, cadrele de diagnoză, paradigmele de diagnoză, împrumutate din ştiinţele comportamentale. Mulţi practicieni folosesc modele dezvoltate de consultanţi experimentaţi pentru a-şi ghida investigaţia. Modelele standardizate ajută la menţinerea consistenţei practicii în decursul diverselor proiecte. Pentru a evita lipsurile modelelor standardizate (generarea unei cantităţi de informaţie dificil de analizat, scăparea din vedere a unor probleme critice pentru client, etc.) consultanţii le schimbă pentru a corespunde organizaţiei clientului şi circumstanţelor sale. (Burke, Coruzzi & Church, 1996 apud Harrison, 2004)

Harrison şi Shirom au teoretizat în Organizational Diagnosis and Assessment. Bridging Theory and Practice(1998) semnificaţia modelelor de diagnoză şi a paradigmelor de diagnoză. Astfel, modelele de diagnoză sunt mult mai puţin specifice şi mult mai puţin deterministe decât teoriile. Modelele se concentrează de obicei pe un număr limitat de concepte cheie şi pe relaţiile dintre acestea; ele pot oferi variabile specifice pentru operaţionalizarea şi măsurarea conceptelor. Asemenea teoriilor, modelele ajută practicienii să se concentreze pe un număr limitat de caracteristici ale vieţii organizaţionale şi să le ia în considerare în privinţa eficienţei sau a ineficienţei organizaţionale. Modele pot însă contribui într-un mod mai direct în diagnoză decât pot întregi teorii sau aserţiuni formale teoretice, deoarece modelele sunt în general mai simple, mai puţin determinate şi mai puţin detaliate.

Mai abstracte, dar nu mai puţin importante decât teoriile şi modelele sunt perspectivele teoretice, care cuprind seturi întregi de concepte înrudite, modele şi teorii. În ultimele trei decenii au fost folosite două perspective divergente principale. (Lammers, 1990 apud Harrison & Shirom, 1998)

În cadrul primei perspective, organizaţiile sunt văzute ca sisteme deschise iar în cea de-a doua, ca arene politice, în care negocierea şi schimbul au loc între părţile interesate interne şi externe. O a treia perspectivă, cea structurală, este folosită în cercetarea aplicată şi consultanţă, deşi nu este foarte populară în cercetarea academică. Fiind derivată din teoria birocratică, perspectiva structurală tratează organizaţiile ca unelte ce pot fi modelate în vederea atingerii obiectivelor. (Bolman & Deal, 1991 apud Harrison & Shirom, 1998)