Utilizarea timpului de muncă, sursă în creșterea productivității medii a muncii

Managerul nu poate face afaceri profitabile pentru firma de care răspunde dacă nu ştie să gestioneze eficient resursele.

Timpul este o resursă economică preţioasă, pretenţioasă şi ireversibilă: timpul este cea mai rară resursă fiind neînlocuibil dar în acelaşi timp “nelimitat”; este scump dar nu poate fi cumpărat, depozitat, multiplicat iar pierderea sa nu poate fi asigurată nici de cea mai mare firmă de asigurări din lume, deci nu poate fi “despăgubit”; este foarte perisabil şi inelastic.

Cu toate acestea, timpul nu este proprietatea nimănui, este impersonal, al tuturor şi nu este reţinut de frontiere fizice.

Managerii preocupaţi de performanţă ştiu însă că timpul este măsurabil şi continuu iar

managementul timpului este o o prioritate pentru succesul unei afaceri.

Cauze ale managementului ineficient al timpului

Cu toate acestea, mulţi dintre factorii de decizie se ghidează încă după idei preconcepute, care pe cât par de rezonabile, pe atât sunt de false: “Sunt tot timpul ocupat,

asta înseamnă că sunt extrem de eficient”; “Cu cât dedic mai mult timp unei anumite sarcini, cu atât îmi va ieşi mai bine” sau “O să-mi fac timp de restul mai târziu”.

Sursa problemelor este însă una complexă. Cauzele pot fi grupate în trei categorii

distincte:

1) cauzele exterioare, care sunt determinate de lipsa de organizare: timpii prea scurţi

alocaţi iniţial activităţilor programate, întreruperile (inclusiv telefoanele) venite din partea

membrilor din organizaţie sau din exteriorul acesteia, urgenţele neprevăzute (dacă este

cazul), nepregătirea din timp a ordinii de zi a şedinţelor/reuniunilor;

2) cauzele care ţin exclusiv de persoana managerului, de felul său de a fi şi de a se

comporta sau de situaţia particulară cu care se confruntă (oboseala, depresia, anxietate,

probleme personale - preocupări financiare sau de familie);

3) cauzele care ţin de angajaţii proprii şi/sau partenerii de afaceri: lipsa de

punctualitate a acestora sau faptul că aceştia “trag de timp, prelungind discuţiile”, faptul că intervin cu o problemă complicată şi greu de rezolvat pe moment sau din contra, prezintă informaţii nerelevante sau eronate, lipsa de competenţă şi plasarea în responsabilitatea managerului a rezolvării problemelor care cad în sarcina lor.

Toate acestea sunt rezultatul intervenţiei aşa-numiţilor“hoţi” ai timpului: telefoanele care sună fără încetare, vizita unor “musafiri nepoftiţi” care reţin de la lucru, şedinţe prea lungi şi prost organizate, priorităţi care nu au fost stabilite cu claritate sau sunt inexistente pentru manager, lipsa delegării de autoritate şi responsabilitate, amânarea sarcinilor grele sau neplăcute, navigarea pe Internet sau vizionarea unor emisiuni la televizor, lipsa structurii, a organizării, probleme tehnice care nu-şi găsesc rezolvarea, imposibilitatea sau neputinţa manageruluide a refuza etc.

Cele mai frecvente erori în utilizarea timpului [Ceauşu, 1999, 116] sunt:

1. Să munceşti mai mult sau mai repede (în cadrul unei activităţi ce se

desfaşoară într-un interval de timp determinat);

2. Să reduci timpul dedicat anumitor activităţi, considerând că aceste activităţi

sunt mai puţin importante decât altele;

3. Să realizezi diferite sarcini în acelaşi timp, considerând că astfel utilizezi

timpul în mod optim;

4. Dacă eşti tot timpul ocupat, ai senzaţia că în acest mod vei obţine cele mai

bune rezultate;

Managementul timpului sau tehnici şi instrumente pentru a economisi timpul 171

5. Dacă ai o responsabilitate mai mare crezi că trebuie să munceşti mai mult

pentru a da exemplu;

6. Să acorzi mai mult timp luării unor decizii si astfel deciziile vor fi mai bine

fundamentate.

Managerii care se plâng că nu au suficient timp reprezintă mai degrabă un caz de eşec al organizării sau al muncii proprii. Cei mai importanţi membri ai personalului care trebuie organizaţi sunt ei înşişi.

Pentru mulţi manageri care par întotdeauna a fi ocupaţi, un birou ticsit şi o agitaţie

continuă reprezintă semne vizibile ale ineficacităţii lor. Problema este că astfel de manageri s-ar putea să fie prea ocupaţi să facă pentru a mai medita la ceea ce ei şi personalul subordonat ar trebui să facă sau cum ar trebui să facă [Mullins, 1996, 480].

Specialiştii de la agenţia de training şi consultanţa “Consilium” au identificat o serie de stiluri comportamentale, cărora le sunt specifice anumite “capcane” ale managementului timpului [Tudor, 1999, 40-42].

- Managerul supus: îi este greu să refuze sarcini chiar dacă nu sunt strict legate de

atribuţiile sale; are standarde de calitate autoimpuse prea ridicate şi depăşeşte

termenele limită; ajută pe toată lumea mai puţin pe sine; “binele comun” este

întodeauna mai presus decât problemele; rămâne frecvent peste program.

- Managerul versatil: aşteaptă ca ceilalţi să preia conducerea; caută prea mult

perspective noi, pierzând timpul cu experienţe; se concentrează pe relaţii şi

neglijează sarcinile pe care nu mai are timp să le efectueze; este mult prea flexibil,

mereu în favoarea schimbării.

- Managerul autocrat se distinge prin următoarele caracteristici; se angajează în

prea multe acţiuni, fiind permanent sub presiunea timpului; face investiţii mai

mari decât resursele, alocând prea puţin timp analizei; vrea să fie cel mai

competent, să dea direcţie acţiunilor, şi nu mai are timp de detalii; vrea să profite

de toate oportunităţile şi nu poate respecta termenele limită.

- Managerul rigid: analizează opţiunile în mod exagerat şi întârzie să demareze

acţiunile; vrea să fie exact în ceea ce face; verifică în mai multe rânduri fiecare

detaliu; pierde oportunităţile din cauza inflexibilităţii, respectând cu rigoare

procedurile.

Peter J. Patsula [Patsula, 2004] identifică alte şapte categorii de manageri ineficienţi ai

timpului, care afectează activitatea organizaţiilor.