Nu este o surpriza ca an de an cercetarile arata ca alinierea strategiei in tehnologia de informare si a strategiei afacerii este aproape de punctul maxim de emitere care corespunde cel mai bine CIO. Creatia de valoare este centrul agendei oricarui lider al unei afaceri, iar alinierea strategica este ceruta pentru a efectua profituri considerabile din investitia de dolari prin tehnologia de informare.
Dar astazi, alinierea cererii este diferita.Lumea conectata elimina diferentele dintre industrii si chiar dintre concurenti si clienti, facand flexibile investitiile mult mai valoroase.
Profitul competitiv provine din ce in ce mai mult din cunoasterea investitiilor (bunurilor), dar nu de natura fizica. Profitul competitiv mai provine si din viteza de schimb ceruta pe pietele si organizatiile aflate in crestere.
Aceste cereri nu sunt limitate la pretentiile Internet-ului, dar se aplica, in linii mari,in totalitate. In industria auto, de exemplu,un ciclu de productie de 5 ani a fost suficient de scurt pentru a crea un profit comprtitiv. Acum,Toyota se apropie de un ciclu de productie de 1,5 ani. Dramatic, in interiorul unui produs lansat, 5 ani pentru progres reprezinta acum marca unei industrii, pe care "Internet time" o aplica ,incetul cu incetul, peste tot.
In centrul acestor schimbari se afla tehnologia de informare(IT). Aceasta permite companiilor sa isi creeze noi reguli de afaceri,iar aparitia si oportunitatile afacerii dinamice conduc tehnologia de informare. Rezultatul este chiar o excelenta plata pentru alinierea si adaptarea dinamica a tehnologiei de informare si a strategiilor de afacere. Argumentam ca aceste schimbari profunde cer o noua logica pentru investitia in tehnologia de informare si alte bunuri strategice. Punctul central al argumentului nostru este nesiguranta. Planurile de strategie greu transmisibile si fixate nu vor supravietui in fata unor niveluri mai inalte de afaceri si riscului tehnologiei. Companiile vor sa navigheze flexibil printre aceste schimbari profunde,fuzionand si trecand in obscuritate afacerea si strategia tehnologiei de informare.
Amazon.com., de exemplu, poate fi vazuta ca facand alegeri tehnologice care creeaza o infrastructura flexibila. Deciziile specifice de tehnologie de informare nu numai ca atenueaza consecintele unor posibile rezultate adverse, dar permit si o rapida adaptare a companiei la capitalizarea pe noi oportunitati de afaceri-ceea ce este foarte important. Si cateva din investitiile tehnologiei de informare ale Amazon sunt platforme, solutii de fundare care sa le permita adaptarea modelului lor de afacere ca necesar in urmarea investitiilor.
In timp ce noi toti nu putem trece peste nesiguranta de afacere ridicata a Amazon.com., cele mai multe investitii in tehnologia de informare trebuie sa se afirme in situatii nesigure. In lumea veche, singura care prezinta siguranta, investitiile in tehnologia de informare au imbunatatit operatiile existente si succesul lor a fost aproape de a realiza un rezultat specific. De exemplu, o investitie intr-un nou traseu este rationalizata astfel incat sa faciliteze o retea ATM in noptile de vineri, ceea ce sporeste satisfactia clientilor, fara a-si insusi mai multe bunuri reale.Cand investitiile in tehnologia de informare intensifica profitabil un model de afacere stabilit, analiza optiunilor reale (ROI) si alte modalitati de abordare traditionala a evaluarii sunt instrumente solide pentru luarea de decizii executive.
Dar cand tehnologia de informare joaca un rol strategic pe pietele nesigure, aceste instrumente traditionale esueaza, lasand inderiva managementul cu vechime in ceea ce priveste luarea de decizii importante (de multi dolari) pe baza participarilor strategice nesustinute. Ceea ce face aceasta problema de-a dreptul arzatoare in climatul curent, este ca investitiile in tehnologia de informare sunt adesea cele ce permit schimbarea si inovatia. Instrumentele traditionale esueaza pentru ca ele nu pot justifica pentru ce fel de investitii in tehnologia de informare se creeaza portofolii de optiuni (optiuni)-un set de alegeri care pot fi facute in viitor prin schimbarea conditiilor afacerii. Instrumentele traditionale neglijeaza sa faca un bilant al valorii flexibilitatii.
Cat de grava este problema? Ganditi-va la cat de greu este sa prezici urmatorul adversar care va aparea din multimea de initiative ale comertului. Analiza optiunilor reale (ROI) si celelalte instrumente traditionale sunt specifice ca efect; ele sunt bazate pe un singur scenariu de viitor si pe un singur plan de investitii. Cand e vorba de investitii din punct de vedere comercial, directorii realizeaza dintr-o data ca trebuie sa intre in joc pentru ca investitia din prezent va crea oportunitati valoroase pentru a naviga viitorul.Si, deja, instrumentele traditionale par sa impiedice progresul.
CREATIA DE VALOARE INTR-O LUME NESIGURA
Realitatile care recunosc existenta CIO trebuie reflectate in instrumentele folosite pentru a sprijini luarea de decizii executive in tehnologia de informare. Am folosit o apropiere inovatoare, OPTIUNILE REALE, pentru a justifica mai bine nesiguranta si cum raspund manager-ii la evenimentele in desfasurare. Cadrul de munca al optiunilor reale captureaza valoarea flexibilitatii create de tehnologia de informare. Fara flexibilitate, afacerile trebuie sa stea rigid expuse catre nesiguranta. Prin flexibilitate, afacerile sunt bariere impotriva dificultatilor. Apropierea optiunilor reale ajuta CIO sa uite si sa elimine riscul.
Dar valoarea reala a apropierii optiunilor reale este aceea ca arata cata nesiguranta creeaza valoarea. CIO trebuie sa recunoasca faptul ca nesiguranta asociata cu afacerile (oportunitatile) strategice curente este diferita pentru ca flexibilitatea poate fi folosita atat pentru a evita pierderile, cat si pentru a naviga spre oportunitatile care apar pe neasteptate. Nesiguranta este indrumatorul potentialului superior, iar apropierea optiunilor reale retine (capteaza
Pentru a descărca acest document,
trebuie să te autentifici in contul tău.
