Politica salarizării în România

Atat pentru angajator, cat si pentru angajati este important sa existe o baza rationala si obiectiva pentru deciziile care afecteaza recompensarea angajatilor, adica un sistem de salarizare ale carui politici si proceduri sa fie cunoscute si acceptate in firma.

Un sistem de salarizare corect si eficient trebuie sa atinga urmatoarele obiective:

-sa reflecte responsabilitatile ce revin fiecarui post;

-sa recompenseze performantele angajatilor;

-sa ofere salarii competitive cu cele de pe piata pentru a atrage, motiva si retine personalul in organizatie;

-sa asigure utilizarea eficienta a resurselor financiare ale firmei.

Pe scurt, obiectivele salarizarii se refera la eficienta si echitatea cu care sunt platiti angajatii.

Criteriile de salarizare decurg din principiul diferentierii salariilor in functie de importanta muncii. Iata care sunt cele mai utilizate criterii care stau la baza unui sistem corect de salarizare:

1. Criteriul performantei obtinute.

Conform acestui criteriu, salariile se diferentiaza in functie de rezultatele obtinute in munca. Acest criteriu asigura echitatea individuala a sistemului de salarizare, in sensul ca salariile sunt diferentiate in functie de performanta individuala a fiecarui angajat.

Chestionarele de evaluare ofera premisele reducerii subiectivitatii evaluarii. Corectitudinea aprecierii si perceperea ei ca atare de catre angajat sunt cheile succesului unei evaluari.

Nu exista , desigur, un format magic al chestionarelor de evaluare; asigurati-va insa ca toti evaluatorii au inteles corect criteriile de evaluare. Acestea trebuie sa se concentreze asupra rezultatelor angajatului, fara a neglija insa atitudinea si comportamentul acestuia.

O exemplificare a aplicarii acestui criteriu este acordarea bonusurilor echipei de vanzari – in functie de valoarea produselor vandute. Cu cat valoarea produselor (performanta obtinuta) este mai mare, cu atat bonusurile acordate sunt mai mari.

Nivelul performantelor angajatilor rezulta din compararea rezultatelor obtinute de acestia cu standardele de performanta . Informatia astfel obtinuta este introdusa intr-o fisa de evaluare, rezultand calificativul obtinut de angajat.

Urmeaza un interviu de evaluare in care pot fi discutate eventualele dezacorduri intre evaluator si cel evaluat.

Chiar si cel mai reusit sistem de evaluare este ineficient daca evaluatorii nu sunt pregatiti sa --l puna in aplicare. Evaluarea poate fi efectuata de catre un superior, de alti angajati de pe acelasi nivel ierarhic, de subordonati sau chiar de insusi angajatul evaluat.

Evaluatorul trebuie sa dispuna de posibilitatea de a observa si de a cunoaste indeaproape activitatea celui evaluat si cerintele postului acestuia.

Evaluarea poate fi la fel de utila unui angajat si conduce la eficienta sporita pe termen lung daca este facuta chiar de acel angajat (autoevaluare) sau de un coleg de-al sau de rang egal si fara autoritatea de a impune sanctiuni.

Angajatii isi pot autoevalua performantele, eficienta instruirii pe care au primit-o, efectele modificarii continutului postului sau perceperea obiectivelor pe care le au de indeplinit.

Multi angajati sunt insa incapabili sa se autoanalizeze. Tranzitia de la a fi evaluat la a te autoevalua necesita uneori chiar o instruire in domeniu.

Gandind ca evaluarea va conta in cariera sa viitoare, angajatul are tendinta de a se supraevalua, ignorand erorile.

O alta problema a organizatiilor este cat de des trebuie conduse asemenea evaluari ale performantelor angajatilor. Raspunsul cel mai potrivit ar fi acela ca evaluarile trebuie sa aiba loc ori de cate ori este nevoie de ele (adica atunci cand aduc informatii utile in luarea unor decizii).

In mod evident, frecventa si tipul evaluarilor depind de specificul activitatii firmei ( si de marimea organizatiei), precum si de costurile unei astfel de evaluari. Intr-o firma de consultanta , de exemplu, in care predomina un management pe proiecte (pentru fiecare client), evaluari ale persoanelor implicate in proiect ar trebui intreprinse dupa fiecare misiune in parte. In acest caz, evaluarea anuala are rolul de a rezuma si de a prezenta un calificativ mediu care sa caracterizeze activitatea persoanei respective.

Revizuirea salariului trebuie sa aiba loc dupa ce au fost evaluate performantele. Oricum, scopul evaluarii performantelor este acela de a gasi modalitati de imbunatatire a eficientei. Daca insa salariul devine principalul subiect de discutie, acesta va domina conversatia in detrimentul analizei activitatii angajatului.

In multe organizatii evaluarea performantelor este realizata in acelasi timp si in corelatie cu stabilirea cresterilor salariale. Acest fapt poate conduce la diverse probleme legate de imposibilitatea financiara a firmei de a asigura la momentul respectiv cresteri salariale tuturor celor care, conform performantelor obtinute, merita .

Este util, de aceea, ca stabilirea salariului sa fie putin decalata , sa urmeze evaluarii performantelor. Calificativul obtinut va reprezenta unul dintre criteriile (cel mai important) determinarii salariului adecvat.