Managementul prin proiecte

Un mod special de management a aparut in a doua jumatatea a secolului al XX-lea. El este denumit managementul prin proiect. Putem spune cu siguranta ca acesta a fost un eveniment important in domeniul managementului in ultimii 40 de ani. La fel, managementul este un eveniment important al acestui secol. De fapt, managementul prin proiecte nu este in totalitate nou, el a fost deja folosit in cadrul proiectelor de constructii chiar pe vremea piramidelor din Egipt sau a catedralelor din Europa. Ceea ce este nou este actiunea acestui management pe un termen relativ scurt in cadrul unor proiecte care primesc un buget fix pentru realizarea lor. Acest factor al bugetului a lipsit pe vremea piramidelor si a catedralelor. De asemenea, a lipsit si din programul care a adus omul pe luna, deoarece in declaratia presedintelui Kennedy, in care spunea ,,vom duce omul pe luna in acest deceniu si-l vom aduce si acasa in siguranta", nu era mentionat nici un buget.

Zona de lucru a unui director de proiect este determinata de trei constante: timpul, costul si performanta atinsa. Directorul de proiect trebuie sa obtina performanta dorita incadrandu-se in limitele bugetului alocat si in limitele de timp prevazut.

Definirea managementului prin proiecte

Eficacitatea managementului prin proiecte este data de planificarea, programarea, indrumarea si controlul surselor companiei, in vederea realizarii unui proiect pe termen relativ scurt care este necesar in completarea scopurilor si obiectivelor intreprinderii. Mai mult decat atat, managementul prin proiecte foloseste persoane din ierarhia verticala. Aceste relatii vor deveni mai clare pe masura ce capitolul va fi dezvoltat. Factorii cheie in conceptul managementului prin proiecte revin responsabilitatii unui singur conducator. Directorul de proiect este punctul catre care converg responsabilitatile, el contabilizeaza rezultatele proiectului si are responsabilitatea de a coordona interfazele functionale pentru realizarea proiectului.

Obiectivul managementului prin proiecte este sa faca eficace munca omului, utilajele, facilitatile, materialele, banii si tehnologia pentru proiect.

Harold Kerzner, care a fost expert in managementul prin proiecte timp de 20 de ani, a stabilit urmatoarea lista de cerinte pentru utilizarea managementului prin proiecte:

1. Este complexa si importanta actiunea?

2. Este puternic limitata?

3. Actiunea cere integrarea mai multor activitati?

4. Sunt multe bariere care trebuie trecute?

5. Sunt conditii de mediu importante care trebuie luate in considerare?

Managementul prin proiect

Daca raspunsul la aceste intrebari este da, atunci managementul prin proiecte este cel mai eficient ca sa se realizeze actiunea.

Alti cercetatori au adaugat urmatoarele criterii pentru alegerea managementului prin proiecte:

1. Proiectul este foarte important?

2. Proiectul este unic?

3. Proiectul este mare sau complex?

Nu toate intreprinderile pot apela la managementul prin proiect. Multe din ele sunt total orientare spre operatii constante. Kerzner a avertizat ca problemele s-ar putea sa nu fie rezolvate prin managementul prin proiecte, in cazul in care proiectele sunt putine si rare, directorii executivi nu au timp sa conduca proiecte, dar ei refuza si sa delege alti specialisti, sau proiectele tind sa fie intarziate datorita unor aprobari care se obtin foarte greu pe verticala lantului ierarhic.

Chiar daca criteriile prezentate mai sus existau, managementul prin proiecte nu putea fi atat de bine inteles ca sa aduca rezultatele asteptate. Este important ca intreprinderile sa inteleaga foarte bine managementul prin proiecte, daca au de gand sa apeleze la el in viitor.

Organizarea pentru managementul prin proiecte

Sunt multe cai de a organiza si realiza anumite proiecte. Eric Larson si David Gobeli au descris cinci dintre cele mai obisnuite structuri:

1. Structura functionala. Intreprinderile functionale sunt organizatii clasice cu compartimente separate sau colective de munca, fiecare din ele avand membrii cu functii similare. Exemplele includ compartimentul de creatie inginereasca sau chiar mai multe grupuri specializate in activitati ingineresti. In structura functionala, mai degraba directorii si ierarhia manageriala sunt cei care coordoneaza activitatile decat directorul de proiect. Daca totusi exista un director de proiect, el este investit cu foarte putina autoritate si trebuie sa se bazeze pe folosirea structurii ierarhice deja existente, precum si pe calitatile profesionale ale celor cu care lucreaza pentru a putea realiza obiectivele proiectului.

2. Structura functionala matrice. Structura colectivului de proiect, care prevede in mod formal desemnarea unui director de proiect cu autoritate limitata, este o incrucisare intre managementul functional si managementul structurii matrice, de aceea ne putem referi la aceasta structura ca la ,,matricea functionala". Aceasta definitie ii include pe ,,coordonatorul orientat catre grabirea realizarii proiectului" si ,,coordonatorul de proiect". Directorul de proiect in mod formal exista, dar raspunderea lui se reduce numai la planificarea ai programarea activitatilor, el neavand responsabilitatea realizarii efective a proiectului in lucru.

3. Structura matrice echilibrata. Structura matrice echilibrata vine din echilibrul de putere intre directorul raspunzator de resursele unitatii si directorul de proiect. Esenta acestei matrici echilibrate este ca directorul de proiect exista in mod formal, dar trebuie sa imparta autoritatea cu directorul compartimentelor functionale ale intreprinderii pe baze aproximativ egale.

4. Structura matrice de proiect. Structura matrice de proiect permite directorului de proiect sa aiba un rol mai puternic, asemenea unui presedinte de firma asupra propriilor proiecte; chiar si asa, specialistii repartizati pentru realizarea proiectului apartin in continuare compartimentelor functionale ale intreprinderii din care vin, iar nu directorului de proiect. Acesti specialisti sunt disponibili sa lucreze la diverse proiecte, dar nu pot fi scosi definitiv din compartimentele lor pentru a lucra numai la un anumit proiect decat prin negocieri cu directorii compartimentelor functionale. Munca pe care o desfasoara sub conducerea directorului de proiect nu este subiect de indrumare si control pentru directorii compartimentelor in care acesti specialisti isi desfasoara in mod curent activitatea.

5. Structura echipei de proiectare. Asa numita ,,structura dedicata unic proiectului respectiv", ,,echipa noua de actiune", ,,echipa tigru", aceste trei forme organizationale ale colectivului de proiect nu sunt sub autoritatea nici unui director al compartimentelor functionale.

Chiar daca membrii echipei de proiectare apeleaza la directorii unor compartimente pentru date, expertize si alte diverse forme de sprijin, echipa nu este dedicata decat proiectului. Acesta este felul in care IBM, Apple Computer si Data General din SUA si-au dezvoltat cele mai importante metode de lucru pe computer.

Larson si Gobeli au facut o statistica asupra a 1600 de salariati din institute de proiectare care au aratat ca, in trei ramuri de activitate (obtinerea unui nou produs, constructii, noi servicii si procese), cele trei structuri matrice sunt mai des folosite decat forma functionala pentru echipele de proiectare. In cadrul celor trei forme matrice, cel mai des folosita este structura matrice de proiect.

In privinta eficacitatii structurilor, cei chestionati au considerat ca echipele de proiect si colectivele cu structura matrice sunt eficace, in timp ce alte forme sunt mai putin eficace.

J. Daniel Sherman a realizat propriile cercetari, constatand ca structura matrice este eficace in conditiile tehnologiei de varf. Vom clarifica anumite aspecte in continuare :

Kerzner a facut o lista cu avantajele structurii matrice:

1. Directorul de proiect are intregul control asupra tuturor resurselor.

2. Pot fi adoptate politici si proceduri independent, pentru fiecare proiect in parte.

3. Directorul de proiect are autoritatea de a apela la resursele firmei fara a cauza intrarea in conflict cu alte proiecte, conform unor grafice adoptate.

4. Deciziile rapide au posibilitatea sa duca la rezolvarea unor situatii conflictuale si la acoperirea necesitatilor pentru realizarea proiectului.