Gestiunea Crizei

,,Adevaratul stil nu inseamna sa ai un program,ci comportamentul pe care il ai in criza.’’(Frank Auerbach)

Traim intr-o lume in care stilul de lucru se schimba. De la o zi la alta. Uneori, radical, de la un an la altul. Noi concepte precum "biroul virtual", "obiective individuale", "fiecare angajat este un mic antreprenor" isi fac locul in mediul de afaceri. Companiile se schimba, ceea ce genereaza o schimbare si in modul in care muncim.

In mediul de afaceri actual, atitudinea cantareste la fel de greu precum pregatirea. Doi angajati care detin posturi similare in cadrul aceleasi companii pot avea atitudini diferite fata de munca lor. Unul este motivat si proactiv, altul acumuleaza frustrari si se uita nerabdator la ceas cand se apropie ora 17.00. Primul va avea succes cu siguranta; indiferent ce decizii de cariera va lua, va face un pas inainte. Cel de-al doilea va stagna, in timp se va auto-exclude din companie, convins ca pentru starea sa nu el este responsabil,ci oricine altcineva: seful, sistemul, colegii etc.

Prin activitatea sa, fiecare angajat isi poate lasa amprenta la locul de munca, indiferent ca detine o pozitie de asistent sau de top manager. "Poti fi propriul tau sef, tu esti responsabil de succesul tau sau de esecurile tale, si nu managerul direct",incurajeaza

consultantii in cariera.

Specialistii in resurse umane si in relatii publice constata aparitia unor schimbari semnificative in mediul organizational si in modul in care companiile si angajatii isi repozitioneaza atitudinea fata de munca si eficienta.Implicarea si eficienta angajatilor nu se mai masoara in timp (ore suplimentare, week-end-uri lucrate etc.), ci in rezultate concrete si in obiective atinse.Fixarea realista si bine gandita a obiectivelor de catre angajator si indeplinirea lor de catre angajat dau, in prezent, masura eficientei si a implicarii angajatilor in procesele organizatiilor pe care le reprezinta. Solutiile de acordare a primelor si a beneficiilor anuale, stabilirea planului de formare si de promovare individuala,strategia de relatii publice aplicata la individ sunt, prin urmare, strans legate de metodologia de stabilire a obiectivelor.

Daca pana in urma cu cativa ani, doar la nivelele ierarhice superioare se stabileau obiective de a caror realizare depindea recunoasterea performantei managerului, in prezent se simte din ce in ce mai mult nevoia implicarii intregii echipe in constientizarea si atingerea acestor obiective.Are loc o schimbare a perspectivei organizatiilor asupra modului de evaluare a angajatilor. Reusita individuala pe diverse segmente asigura succesul intregii echipe si atingerea obiectivelor,generand un lant de responsabilizari in strategia operationala aorganizatiei.Superiorul direct va analiza rezultatele fiecarui angajat si va sti sa determine gradul de profesionalism si de motivatie pentru fiecare caz in parte.

Termenul de obiectiv, desi poate parea nou pentru multi tineri intrati pe piata muncii, reprezinta, o proiectie asupra elementelor de responsabilitate ale fiecarui angajat la preluarea oricarui post.

Se reasaza asteptarile organizatiilor fata de numarul de ore de lucru al angajatilor. Orele suplimentare au acum valoare numai in masura in care fiecare moment al zilei se inscrie pe linia unui anume obiectiv, in realizarea caruia angajatul investeste timp si se implica din toate punctele de vedere.

Timpul in notiunea sa stricta de perioada de vreme petrecuta la locul de munca nu-si mai gaseste aceleasi semnificatii ca pana acum.Chiar se urmareste atingerea unui echilibru intre viata personala si cea profesionala. Acest echilibru va permite, in timp, un nivel crescut de eficienta din partea persoanei in cauza, care are energia, motivatia si puterea de a gasi acele perspective castigatoare ce dau valoare adaugata muncii sale.

Aceasta nu inseamna neaparat ca se constata o reducere semnificativa a timpului de lucru pentru ca provocarile mediului de afaceri cresc in mod constant si, odata cu ele si responsabilitatile sau volumul de proiecte. Atingerea obiectivelor presupune, totusi, un volum foarte mare de munca, deci de timp petrecut la birou. Clasicul program 9 - 17 este, pentru multi angajati, o nostalgie. Intre analize, rapoarte, interventii operationale, reuniuni, intalniri de afaceri, negocieri, strategii, planificari si multe altele, timpul nu mai trece in ore, ci in actiuni realizate. Ziua de lucru se decupeaza in segmente de actiuni planificate in agenda si care necesita, toate, implicare si energie. Realizarea lor in mod profesionist, renuntarea la 'lasa ca merge si asa' sau la 'nu e treaba mea' sunt elementele care vor face distinctia intre angajati si care ii va scoate in fata pe cei valorosi.

Organizatiile au intrat, prin urmare, sub semnul responsabilizarii angajatilor si al flexibilitatii. In multe companii, angajatii isi stabilesc singuri obiectivele si gasesc timpul, energia, motivatia si mijloacele practice de a le atinge.Flexibilitatea trebuie inteleasa ca element al ruperii de conceptele clasice despre munca: fac ce mi se cere, am program fix, astept sa mi se ceara pentru a actiona. Toate aceste repere sunt anulate de noile concepte de initiativa, flexibilitate, valori, proactivitate in sensul carora companiile isi educa angajatii. Pe ansamblu, este vorba de acel simt antreprenorial care face din fiecare angajat un mic proprietar de business si lucreaza pentru dezvoltarea organizatiei ca si cum ar fi a sa. Acestia au constiinta ca fiecare actiune a lor, cat de nesemnificativa ar fi ca investitie de timp si energie, ajuta la cresterea organizatiei in care cred.

Scrise sau nu, obiectivele evolueaza o data cu strategia si cu politica fiecarei organizatii.Constructia acestui sistem organizational modern, adaptat evolutiei mediului economic si social,se afla inca la inceput. Asezarea lui in termeni firesti a fost facilitata si de aparitia instrumentelor moderne de telecomunicatii (laptop-uri, palm-top-uri, telefoane mobile cu diverse functionalitati etc.) care au permis angajatilor ruperea "fizica” de locul de munca si cresterea mobilitatii lor.

Responsabilizarea angajatilor si pastrarea motivatiei si a entuziasmului nu se pot face fara o politica reala de fidelizare. Timpul petrecut la birou, munca in conditii uneori de stres sau de cursa contra cronometru, pasiunea si energia trebuie sa fie apreciate si recompensate la justa valoare.

In acest sens, feed-back-ul zilnic pe actiuni, iesirile cu echipa,planurile de formare individuala, perspectivele de promovare, pachetele de prime sau bonusuri sunt doar cateva elemente de valorizare si de fidelizare care vor mentine motivatia angajatilor si vor da valoare eforturilor lor. Organizatiile moderne cer mult de la angajati dar stiu si sa le rasplateasca eforturile.

Individul,din dorinta de a-si pastra o anumita imagine(favorabila bineinteles) in societate,isi stabileste anumite principii pe care si le asuma cu responsabilitate.Asa se promoveaza pe sine si totodata si organizatia in care lucreaza.

Pastrarea unui anumit stil de lucru necesita mult exercitiu si in timp programul devine algoritm al existentei.