Studiu de caz IBM

Compania IBM se numea initial Computing Tabulating Recording Co.(CTR), companie formata prin fuzionarea in anul 1911 a trei organizatii: The Tabulating Machine Company, International Time Recording Co. si Computing Scale Co.of America reunite de catre Charles Flint, un fost dealer de arme. In acea vreme CTR avea un numar de 1300 de angajati. Flint l-a recrutat mai tarziu pe Thomas Watson care a devenit presedinte in anul 1924. Watson este cel care schimba in anul 1929 numele companiei in International Business Machines, intr-o scrisoare adresata angajatilor precizand: ,,Noul nostru nume este adaptabil si potrivit business-ului nostru, ce are drept perspectiva cresterea continua, dezvoltarea constanta a gamei de produse astfel incat sa acopere cat mai multe nevoi in domeniul masinilor de calcul." De altfel, IBM are o lunga istorie a dominatiei pietei IT: la acea vreme detinea 95% din piata masinilor de calcul pe baza de cartele perforate - predecesorul mecanic al computerului de astazi.

Watson lucrase inainte pentru NCR si avea reputatia agresivitatii activitatii sale de vanzari, in asa mare masura incat fusese implicat intr-un proces anti trust. Cu toata aceasta reputatie, Watson a modelat la IBM o echipa de vanzari bazata pe inalte standarde etice. El le-a cerut angajatilor sai sa se comporte intr-un ,,mod onest, drept si cinstit", atat la serviciu cat si in viata personala. Acest comportament sobru includea, de asemenea, si o imbracaminte pe masura: familiarul costum negru si camasa alba. Printre beneficiile oferite de organizatie se numarau angajarea pe viata si cluburile IBM, beneficii ce dezvoltau un sentiment de apartenenta la o colectivitate. Sloganurile si cantecele legate de companie erau incurajate si promovate in cadrul stagiilor de training interne.

Aceasta abordare manageriala a fost in final preluata in Japonia. In anii '50 stilul de management japonez a fost in mod deliberat modelat dupa IBM de catre Ministerul Comertului Extern si Industriei (Ministry of International Trade and Industry - MITI), deoarece majoritatea cartilor de business american ale acelor vremuri elogiau stilul de management dezvoltat in IBM. In mod ironic, compania se asemuia organizatiilor publice mai mult decat oricare alte corporatii industriale ale vremii. Stilul sau de management era paternalist si ierarhic, asigurand locul de munca pe viata si modalitati excelente de dezvoltare a carierei pentru cei mai straluciti angajati.

Industria computerelor a inceput in Marea Britanie si SUA in anii 1940 si primul produs semnificativ comercializat, Remington Rand's UNIVAC, a fost lansat la inceputul anilor 1950. IBM a intrat pe piata imediat si si-a folosit puternicele resurse pentru a deveni lider pe piata. Sub conducerea lui Thomas Watson Jr., IBM si industria calculatoarelor deveneau sinonime, IBM controland 70% din piata mondiala in anii 1960. ,,Big Blue" devenea una dintre cele mai mari corporatii din lume, avand in anul 1985 peste 405 000 de angajati. Acesta a fost cel mai mare numar de angajati la care a ajuns vreodata IBM.

Avand un control covarsitor asupra industriei calculatoarelor, IBM era un simbol al dominatiei tehnologice si economice a Statelor Unite ale Americii in perioada de dupa cel de-al doilea Razboi Mondial. Aceasta dominatie se baza pe o gama variata de produse integrate: mainframe-uri, periferice si softuri, interdependente, utilizatorul fiind nevoit sa utilizeze tot produse IBM odata ce a achizitionat primul produs. Cu timpul insa, aceasta dominatie a inceput sa scada. Desi computerul personal a fost o inventie IBM, ,,clone" ale PC-ului au inceput sa fie comercializate mai ieftin de competitori ce aveau costuri indirecte mult mai mici. PC-ul a devenit mult mai puternic atat datorita evolutiei rapide a chip-urilor de procesare, cat si datorita soft-urilor. Profitabilitatea s-a mutat din sectorul mainframe-urilor in sectorul PC-urilor, si mai ales in sectorul producatorilor de software precum Microsoft.

Managementul personalului

IBM era, in mod traditional, o organizatie fara sindicat, fiind chiar acuzata la un moment dat de atitudinea anti - sindicalista. Angajatii insa erau de acord cu aceasta politica si nu parea sa ii deranjeze. Un sondaj de opinie realizat in 1977 arata ca doar 4,9% dintre angajatii britanici ai organizatiei doreau infiintarea unui sindicat, iar 91% declarau chiar ca ar refuza sa adere la acesta, daca ar fi infiintat. Cultura organizationala din IBM s-a bazat, o jumatate de secol, pe angajarea pe viata a salariatilor si conditii de munca excelente. Compania nu avea un sistem formalizat al relatiilor de munca: natura relatiilor de munca era implicita in cadrul politicilor de resurse umane. Needle (1994) descrie forma acestor politici:

- Un sistem sofisticat de planificare, recrutare si training al resurselor umane;

- Angajarea pe viata, salariatii schimbandu-si locul de munca in functie de necesitatile organizatiei;

- Status egal pentru toti salariatii IBM in ceea ce priveste beneficiile adiacente, desi doar managementul de varf si o parte a salariatilor din vanzari beneficiau de masina de serviciu;

- Salarii determinate centralizat, superioare celor oferite de competitori si revizuite anual; cresterile salariale se bazau pe un sistem de evaluare a performantei obiectiv;

- Accentul pus pe training, in special legat de managementul personalului; in cazul managerilor, training-ul insuma, in medie, 40 de zile pe an;

- Odata la doi ani era realizat un sondaj de opinie printre angajatii organizatiei, concentrat pe atitudinea fata de metodele de munca, practicile de RU, metodele de plata si conditiile de munca;

- Abordarea MRU presupunea delegarea deciziilor legate de personal catre managerii de linie, la cel mai jos nivel posibil;

- Proceduri formale de comunicare desemnate sa incurajeze dezbaterile diferitelor probleme interne si care sa permita angajatilor sa faca apel impotriva deciziilor luate la nivel local.

La inceputul anilor '90 IBM a inceput sa se confrunte cu probleme serioase. De sase ani IBM reducea costurile sub conducerea lui John Akers, un angajat fidel IBM, in varsta de aproximativ 50 de ani. Acesta, desi fusese comandant de nava, a venit in IBM ca reprezentant de vanzari, dovedindu-si curand potentialul managerial. Foarte prezentabil desi cu parul alb, acesta reprezenta imaginea angajatului corporatist din IBM. Seriozitatea problemelor, slaba performanta a vanzarilor si productivitatea scazuta a muncii in IBM au iesit la suprafata in 1991, cand un middle manager ce participase la o intalnire cu caracter confidential, a distribuit din neatentie sumarul acesteia prin intermediul retelei interne de posta electornica. Aceasta intamplare a adus compania IBM in atentia presei acelor vremuri, care a inceput sa scrie despre incercarile disperate ale lui Akers de a stabiliza situatia. Prima greseala a acestuia a fost recrutarea a 5000 de noi reprezentanti de vanzari - alaturi de ceilalti 20 000 - care au reusit sa creasca veniturile IBM cu mai putin de 4%. Apoi a anuntat o reducere de personal, disponibilizand 14 000 de angajati, cifra ce a ajuns in final la 17 000 de oameni. In limbajul IBM aceste disponibilizari se numeau sugestiv ,,separarea initiata de management" (,,management - initiated - separation" - MIS). 47 000 de angajati experimentasera deja acest MIS in ultimii 5 ani si cu toate acestea compania inca avea peste 350 000 de angajati in intreaga lume.

Analistii economici si presa au criticat vehement realizarea acestor schimbari la IBM, insa rata profitului previzionata si cifra de afaceri ce stagna cereau luarea unor masuri si mai radicale. Punctele forte ale IBM de pana acum - cultura organizationla si structura - au devenit principalele sale slabiciuni. Politicile companiei erau descrise drept autosuficiente si limitate, fara sa poata sa faca tre