I.	CONSIDERATII CU PRIVIRE LA RECOMPENSE IN MANAGEMENTUL MODERN

II.	NOTIUNI TEORETICE

III.	BAZELE TEORETICE SI METODOLOGICE ALE POLITICII SALARIALE

III.1

Politica Salariala - Componenta A Politicii Generale A Intreprinderii

IV.	NOTIUNI INTRODUCTIVE

IV.1	Sistemul De Salarizare Si Principalele Sisteme De Salarizare

IV.2	Principiile Generale Ale Sistemelor De Salarizare

IV.3	Principii De Salarizare Din Perspectiva Manageriala

V.	DATE GENERALE REFERITOARE LA S. C. XYZ S. R. L.

VI.	CONDITIA ECONOMICO - FINANCIARA ACTUALA A FIRMEI

VI.1	Informatii Generale Despre Firma

VI.2	Diagnosticul Sintetic Al Functiei Comerciale

VI.3	Diagnosticul Sintetic Al Functiei De Personal

VII.	CADRUL LEGISLATIV

VII.1

Cadrul Normativ

VII.2

Contractele De Munca

VII.3

Deduceri Personale Lunare

VIII.	APLICATIE PRACTICA.

IX.	SALARIZAREA LA S. C. XYZ S. R. L.

X.	GESTIONAREA FONDURILOR DE SALARII

X.1	Cheltuielile Salariale La S. C. Xyz S. R. L.

X.2	Contributia Salariatilor La Bugetul De Stat

X.3	Raportul Productivitate/salariu

XI.	RECOMPENSARE SI MOTIVARE

XII.	RECOMPENSARE SI MOTIVARE

XII.1

Strategia De Recompensare

XII.2

Conceptul Accelera Despre Motivarea Non - Financiara A Personalului

XIII.	MATERIAL GRAFIC

XIV.	SITUATIA SALARIILOR BRUTE IN ANUL 2006

XV.	CONTRIBUTIA SALARIATILOR LA BUGETUL STATULUI IN ANUL 2006

XVI.	CONTRIBUTIA SOCIETATII LA BUGETUL STATULUI IN ANUL 2006

XVII.	VENITURILE NETE ALE SALARIATILOR IN ANUL 2006

XVIII.	ANEXE

XIX.	ORGANIGRAMA S. C. XYZ S. R. L.

XIX.1

Cadrul General Al Contractului Individual De Munca

XIX.2

Calculator Pentru Determinarea Deducerilor Personale Lunare

XIX.3

Model De Fluturas De Salariu

XIX.4

Model Formular Stat Plata Salarii

XIX.5

Model De Fisa Fiscala

XX.	BIBLIOGRAFIE

Asa cum toata lumea stie, o controversata problema a economiei moderne este sistemul de salarizare folosit de societatile private, precum si sistemul de recompensare folosit de acestea pentru motivarea salariatilor lor. Aceasta problema este discutata si analizata de managementul tutoror societatilor comerciale existente, constituind totodata si unul din obiectele de studiu al M. R. U. (Managementul Resurselor Umane). In mod normal, ne comportam astfel inca sa fim rasplatiti pentru ceea ce facem. Atunci cand rasplata nu vine sau intarzie, in mintea noastra se creeaza un disconfort accentuat. Prima lectie pe care o invatam este legata direct de recompensa pe care o primim pentru faptul ca plangem. Cand un sugar plange, i se da sa manance si i se schimba scutecele. Mai tarziu, invatam ca, daca plangem, suntem luati in brate. Apoi, daca suntem cuminti, Mos Craciun ne va aduce o jucarie noua si asa mai departe. Intr-adevar, pe tot parcursul vietii am fost rasplatiti pentru ca am avut un comportament corespunzator si am fost sanctionati atunci cand comportamentul nostru a fost considerat necorespunzator, conform definitiei noastre sau a altora. In general, omul accepta subordonarea, ordinea sociala existenta, si pentru orice actiune sociala asteapta o recompensa. Problema care se pune este acordul intre asteptarea fiecaruia si comportamentul sau perceput de ceilalti. Trei factori influenteaza gradul de stimulare a comportamentului dorit, si anume: natura recompensei; timpul scurs intre momentul cand se produce comportamentul dorit si momentul cand se acorda recompensa; masura in care comportamentul dorit satisface sau depaseste standardul de performanta. Acesti factori sunt considerati directi, tangibili si pozitivi. Exista si alte cai de a determina oamenii sa se comporte in maniera dorita: stimularea negativa; stimularea umanista (recunoasterea). Stimularea negativa ia numeroase forme, concretizate in suferinte fizice si psihice ale persoanelor care nu se comporta in maniera dorita. Am simtit asta pe pielea noastra atunci cand, copii fiind, doream sa iesim afara si trebuia sa terminam tot din farfurie sau primeam o palma pentru ca nu am facut ordine in camera sau nu mai aveam voie sa ne uitam la televizor pentru ca nu ne-am facut temele. Un manager aplica o stimulare negativa atunci cand acorda pedepse subordonatilor care incalca regulile si se abat de la comportamentul dorit sau atunci cand ii comunica unui subordonat ca performantele sale sunt sub asteptari. Adesea, angajatii se vor supune pe ei insisi unei suferinte psihice. Fiecare dintre noi am iesit de la o sedinta gandind: De ce am spus asta? Cat sunt de prost! . Angajatii cu adevarat buni si constiinciosi isi vor face mai multe reprosuri decat le-ar face managerii lor. Stimularea umanista, numita adesea recunoastere, intervine atunci cand oamenii obtin satisfactii deoarece se recunoaste ca au avut un comportament satisfacator sau atunci cand sunt dati exemplu pozitiv pentru colegii lor. Desi (...)